دانلود مقاله ISI انگلیسی شماره 1014 + ترجمه فارسی
عنوان فارسی مقاله

ادغام منابع شرکت و قابلیت پیاده سازی سازمان هایCRM: مطالعه موردی از Fine-Equity Bankدر کشور کره

کد مقاله سال انتشار مقاله انگلیسی ترجمه فارسی
1014 2010 10 صفحه PDF 22 صفحه WORD
خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.
عنوان انگلیسی
Integration of firm's resource and capability to implement enterprise CRM: A case study of a retail bank in Korea
منبع

Publisher : Elsevier - Science Direct (الزویر - ساینس دایرکت)

Journal : Decision Support Systems, Volume 48, Issue 2, January 2010, Pages 313–322

فهرست مطالب ترجمه فارسی
چکیده
کلید واژه ها
1.مقدمه
2.پس زمینه های نظری
2.1.دیدگاه مبتنی بر منابع
2.2.ادغام منابع و قابلیت های سازمانی در اجرایCRM
جدول 1. مطالعات قبلی مرتبط با منابع کلیدی و قابلیت های سازمانی در CRM موفق.
3.زمینه
3.1.بررسی اجمالی AS-IS 
3.2.تلاش های سازمانی جهت پیاده سازی یک سازمان  CRM
4.یکپارچگی منابع و قابلیت های سازمانی
4.1.منابع اطلاعاتی
4.2.قابلیت تحلیلی
4.3.قابلیت عملیاتی
4.4.انتشار در سطوح سازمانی
5.جلب افراد به سمت فعالیت های CRM
5.1.اولین بازدهی و آموخته های حاصل از آن
5.2.رضایت کارمندان و مشتری مداری
5.3.یکپارچه ساز ی قابلیت ها و منابع انسانی 
6.نتیجه گیری 
کلمات کلیدی
- مدیریت ارتباط با مشتری - منابع و توانایی - سرمایه انسانی - پروژه مدیریت ارتباط با مشتری - رضایت کارکنان -
ترجمه چکیده
این مطالعه ی عمقی و توصیفی به این موضوع می پردازد که گر چه این احتمال وجود دارد که ادغام منابع کاربردی و قابلیت های همراه آن از جمله منابع اطلاعاتی،قابلیت های تحلیلی و عملیاتی بر فرآیند احتباس تاثیر گذار باشند، با این حال برای دست یابی به عملکرد مورد انتظار و کسب و گسترش روابط کافی نیستند. در این مورد یافتن صاحبان سهام بانک (با نام مستعار) این موضوع را تصدیق می نماید که رضایت کارکنان می بایست پیش شرطی برای ایجاد روابطی و گسترش موفق فرآیندها باشد، که در هر کدام به نوعی نیاز است کارکنان مسیر مشتری مداری را پیش رو بگیرند از این رو، این مطالعه در جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی های CRM،بر اهمیت منابع سه گانه و توانایی استفاده از فن آوری، پردازش، و مردم تاکید می کند.
ترجمه مقدمه
مقررات زدایی در صنعت مالی، گسترش حوزه های کسب و کار موسسات مالی جهانی، و تنوع نیازهای مصرف کنندگان در زمینه ی خدمات مالی به ایجاد رقابتی شدید در صنعت بانکداری خردختم شده است [31]. یک چنین رقابت هایی باعث شده اند بانک های خرد تصمیم به تغییر منابع و قابلیت های خود بپردازند و مسیر خود را از محصول و یا خدمت محوری به مشتری مداری تغییر دهند. مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) به عنوان یک روش مشتری مدار مبتنی برIT،به طور فزایندهای توسط شرکت ها یی [4،30،31،50]، از جمله بانک های خرد مورد استفاده قرار گرفته است، و شرکت ها نیز سرمایه گذاری های سنگینی بر روی CRM انجام داده اند[31،36، 37]. همانند LikeWells Fargo and Royal Bank در کانادا، که در استراتژی های CRM موفق خود شناخته شده هستند، Fine-Equity Bankیکی از بازیکنان بزرگکره است که با موفقیت CRM را به کار بسته است. در اوایل سال 2003، Fine-Equity bank نسبت به کاهش نرخ سود بهره سپرده و وام و تهدید های حاصل از تخلفات موجود در کسب و کار بانکیاز سوی سایر صنایع نگران بود. علاوه بر این،به دو بخش تقسیم شدن فرآیندهای مدیریت مشتری ناشی از ادغام و اکتساب بانک سئول در سال 2002 نیز باعث نارضایتی مشتریها شده بود، در نتیجهبه فرار مشتری ها انجامیده بود. سیستم‌های در برگیرنده سازمان ها [CRM [36، امکان یکپارچه سازی منابع و قابلیت های سازمان ها بر اساس نیاز های مشتری به یک ماموریت بحرانی در کسب و کار استراتژیک تبدیل شده بود به طوری که می بایست از قابلیت Fine-Equity bank در جذب مشتری های جدید اطمینان حاصل می شد. در سال 2008، Fine-Equity bank اولین بانک کره ای بود که توانست در زمینه ی جذب مشتری موفق باشد، و توانست 4 سال پیاپی از سوی Euromoney نشان بهترین بانک خصوصی در کره را دریافت نماید. تغییرات ایجاد شده در نتیجه یتلاش بلند پروازانه در طراحی مجدد فرایند مدیریت مشتری و مردم بود، بدین ترتیب رضایت مشتری به طور قابل توجهی افزایش یافت. تلاشFine-Equity Bankاز دو مرحله تشکیل شده است: مرحله ی ادغام منابع کاربردی و قابلیت های مورد نیاز جهت نوآوری فرآیندهای کسب و کار (2003 الی 2006) و مرحله ی یکپارچه سازی منابع انسانی و قابلیت ها یی در زمینه ی تکمیل ماموریت و حرکت به سوی استفاده از استراتژی های (2007الی 2008)CRM. در حالی که مرحله ی اول متشکل از یکپارچگی منابع اطلاعات، قابلیت های تحلیلی و عملیاتی است و راه کارهای CRM در مدیریت سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد، دومین مرحله فرهنگ CRM را به ارمغان می آورد که به سختی می توان تنها با استفاده از منابع عملکردی و قابلیت های در دسترس به موفقیت رسید انجام می شود، در نتیجهCRM به عنوان یک تکنولوژی خاص ویایک پارادایم کسب و کار در نظر گرفته می شود که مردم می بایست از آن پیروی کنند. شکل. 1 نماینده ی پیاده سازیCRM از سوی Fine-Equity Bank است. با این حال، پیاده سازی این دو فرایندبه صورت مرحله به مرحله از ابتدا مد نظر نبوده است. Fine-Equity Bank نیز مشابه دیگر سازمان هابه یکپارچه سازی منابع آشکار و قابلیت ها ی خود در ایجاد پایه هایCRMپرداخت. اما نتیجه ای که در آن زمان حاصل شد همانند انتظارات اولیه ی آن ها نبود. پس از تشخیص های گسترده، آنها دریافتند که عامل کلیدی دیگری را فراموش کرده اند: مردم. اثرات آن به وضوح در شاخص های عملکرد منعکس شده است، که به واسطه ی آن، منابع انسانی به موضوع دوم یکپارچه سازی تغییر پیدا کردند. این مورد نشان دهنده ی منابع و قابلیت های در دسترس شرکت هااست که می بایست همراه با CRM و به صورت یکپارچه باآن به عنوان یک استراتژی کسب و کار در نظر گرفته شوند. مامحدودیت های اجرایی در زمینه یCRM را به واسطه ییکپارچه سازی سیستم های اطلاعات فیزیکی (IS) و از طریقیک مورد تجربیبه نمایش در می آوریم، و یادآور میشویم که در نظر گرفتن منابع انسانی و قابلیت های در دسترس می بایست در روند اجرایCRM درگیرباشند. برای به تحقق یافتن یک چنین عملی، ابتدا چند پس زمینه ی نظری از منابع سازمانی و قابلیت های اجرای استراتژیCRM را مورد بررسی قرار می دهیم،سپس به صورت گام به گام به تشریح شرایطمی پردازیم. در بخش قبلی، مفاهیم مدیریتی و یک مدل مفهومی از اجرای موفق CRM را مورد بحث قرار دادیم.
پیش نمایش مقاله
پیش نمایش مقاله ادغام منابع شرکت و قابلیت پیاده سازی سازمان هایCRM: مطالعه موردی از Fine-Equity Bankدر کشور کره

چکیده انگلیسی

This chronological in-depth case study describes that, although the integration of functional resources and capabilities including information resource, analytical capability, and operational capability might influence retention process, those are not sufficient to bring the desired performances of acquiring and expanding customer relationships. Find-Equity Bank (a pseudonym) in this case validates that employee satisfaction must be a prerequisite of successful relationship acquisition and expansion processes, both which require employees to have more customer orientation relatively. Thus, this study emphasizes the significance of tripartite resource and capability consisting of technology, process, and people for the successful implementation of an enterprise-wide CRM strategy.

مقدمه انگلیسی

The deregulation of the financial industry, the expansion of the business area of global financial institutes, and the diversification of consumers' needs for financial services brought about intense competition in the retail bank industry [31]. Such keen competition made retail banks transform their resources and capabilities from being product- or service-centered into customer-centered. As a customer-centered IT-driven strategy, Customer Relationship Management (CRM) has been increasingly adopted by corporations [4], [30], [31] and [50], including retail banks, and the firms have started to invest heavily in CRM [31], [36] and [37]. Like Wells Fargo and Royal Bank of Canada, which are well known for their successful CRM strategies, Fine-Equity Bank in Korea is one of the big players that have implemented their enterprise-wide CRM successfully. In early 2003, Fine-Equity bank was concerned that decreasing the interest profit rate on deposit and loan and the infringing on the banking business by other industries were threatening its position. Moreover, dichotomized customer management processes caused by the merger and acquisition with Seoul Bank in 2002 were yielding customer dissatisfaction, consequently resulting in customer defections. Enterprise-wide CRM [36], enabling the integration of its resources and capabilities along with its customer needs, was deemed to be a mission-critical business strategy to ensure that Fine-Equity Bank could distinguish itself from its competitors, win over new customers, and maintain the loyalty of its existing customers. By 2008, Fine-Equity Bank was the first in profitability per customer in Korea and awarded by Euromoney as the best private bank in Korea for four consecutive years. The change was the result of an ambitious effort to redesign its entire customer management process and link people with the new practice, such that customer satisfaction was significantly increased. Fine-Equity Bank's efforts have been made up of two different phases: the phase of integration of functional resources and capabilities needed to innovate its business processes (from 2003 to 2006) and the phase of integration of human resource and capability to complete its mission of transforming itself into a CRM strategy driven organization (from 2007 to 2008). While the former consisting of integrations of information resource, analytical capability, and operational capability provided them a concrete base to run an enterprise-wide CRM strategy, the latter brought them a CRM acculturation that could hardly be accomplished only with those functional resources and capabilities, consequently accepting CRM not as a specific technology or technique but as a business paradigm in which people should involve. Fig. 1 shows the chronograph of Fine-Equity Bank's CRM implementation. However, such two phased-implementation process was not intended from the outset. Similar with other organizations, Fine-Equity Bank also has been devoted to integrating apparent resources and capabilities to set up CRM foundations quickly. But the outcome at that time could not meet their original expectations; the result did not come from a fully-realized CRM strategy actually. After a corporate-wide diagnosis, they found that they have been missing another critical factor: the people. Its impacts have been reflected obviously in the performance indexes, having them put the human resource into the second subject of integration. This case illustrates which resources and capabilities companies should consider integrating to run CRM as a corporate business strategy. We show the limitations of CRM implementation driven by the integration of physical information systems (IS) through an empirical case, implying that the consideration of human resource and capability should be involved in the process of CRM implementation. To do this, we first review several theoretical backgrounds of organizational resources and capabilities for implementing CRM strategy, then illustrate step by step the circumstances they met and their efforts to overcome. In the last section, we discuss the managerial implications and suggest a conceptual model of successful CRM implementation.

نتیجه گیری انگلیسی

Fine-Equity Bank is not the first organization to implement an enterprise-wide CRM to improve its competitive stance, but the company is quite remarkable in the extent to which the company transformed and integrated its necessary resources and capabilities successfully. The most important implications we can draw from this study are that CRM would hardly be implemented successfully when it is considered as a technology, and even its successful implementation does not necessarily mean the success of the strategy. The study of Ravichandran and Lertwongsatien [33] also supports our assertion. They emphasized that an organization's ability to use IT to support its core competencies is dependent on IS functional capabilities, which, in turn, are dependent on the nature of human, technology, and relationship resources of the IS department. Since none of CRM practice can be generically applied into every organization [50], we believe that a company should take the implementation steps including identifying their own needs and issues before introducing CRM, selecting relevant resources and capabilities, and integrating them company-widely to address the needs and issues. Moreover, by combining appropriate CRM-compatible organizational alignments motivating people to engage in CRM with the critical resources and capabilities, an organization will likely be more successful in enhancing its organizational performance through the CRM strategy. Of course, if Fine-Equity had grasped earlier the resources and capabilities needed to be integrated for successful CRM implementation, the present performance would have been accomplished earlier. Even though admitting that the company has spent lots of money and time to secure the present-level competency, there exists a clear lesson to be learned. It is the fact that they were not satisfied with the outcome from the first implementation phase, but they have tried to find the hidden opportunities continuously to be better. Since CRM is a continuous learning process rather than an information technology or analytical method [28], it should evolve permanently to respond to quickly and continuously changing customer needs. Therefore, the positive momentum, which is indomitable with failure or self-conceited with small returns, is quite a kernel of CRM. And Fine-Equity did understand it well.

خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.