دانلود مقاله ISI انگلیسی شماره 44318 + ترجمه فارسی
عنوان فارسی مقاله

آینده نگاری مشارکتی: تکمیل برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت

کد مقاله سال انتشار مقاله انگلیسی ترجمه فارسی
44318 2014 19 صفحه PDF 48 صفحه WORD
خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.
عنوان انگلیسی
Collaborative foresight: Complementing long-horizon strategic planning
منبع

Publisher : Elsevier - Science Direct (الزویر - ساینس دایرکت)

Journal : Technological Forecasting and Social Change, Volume 85, June 2014, Pages 134–152

فهرست مطالب ترجمه فارسی
چکیده
واژگان کلیدی
1. مقدمه
شکل 1. چارچوب استراتژی مربوط به کار، اثر لوئیز و رول  (1)
2. رویکرد پژوهش 
2.1 مطالعه موردی عملی سازمانی
2.2 روش برنامه ریزی موازی 
2.3 برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها 
شکل 2. برنامه ریزی موازی و فرایندهای مدیریت
2.4 طراحی محاوره ای ساختاریافته 
2.5 شرکت کنندگان فرایند طراحی محاوره ای 
2.6 فرایند طراحی برنامه
2.7 روش طراحی محاوره ای ساختاریافته 
2.7.1 فرایند برنامه ریزی دو مرحله ای
شکل 3. مجموعه ای از روش ها در طراحی محاوره ای ساختاریافته (11)
2.7.2 مرحله تعریف چالش
2.7.3 مرحله طراحی با ایجاد سناریو 
2.7.4 تحلیل تأثیر متقابل
2.7.5 منابع
3. تئوری
شکل 4. نگاشت تأثیر متقابل توانمند سازهای فناوری نسبت به چالش های علم و فناوری
3.1 تئوری عملیاتی مدیریت  
3.2 تئوری یادگیری سازمانی
3.3 استراتژی چند وجهی در مدیریت تحقیقات 
3.4 محرک های پیچیدگی پویش مرز  
3.5 علم طراحی گفتمان
3.6 اثربخشی فرایند برنامه ریزی 
4.یافته ها
4.1 اجماع قدرتمند با آینده نگاری مشارکتی 
4.2 اولویت های استراتژیک با نفوذ 
شکل 5. نقشه نفوذ چالش های استراتژیک 20 ساله
4.3 تأثیر متقابل چالش ها بر راه حل ها
4.4 مسیرهای استراتژیک 
4.5 سناریوها و شرح های راه حل  
شکل 6. مسیر استراتژیک 3: پژوهش سیستم های شناختی برای فعال سازی سیستم های مورد اعتماد
4.6 تحلیل نفوذ در مقابل اهمیت قضاوت جمعی
شکل 7. تغییر آرای اولیه از اولویت های مهم تا با نفوذ
4.7 یادگیری سازمانی در فرایند کارگاه آموزشی 
5.بحث
5.1 مکمل روش های برنامه ریزی
5.2 تأثیرات فرایند برنامه ریزی 
5.3 همکاری و اجماع مؤثر 
6. نتایج
6.1 استدلال مشارکتی برای عدم قطعیت مهم
6.2 روش های برنامه ریزی و آینده نگاری 
6.3 مفاهیم نظری و عملی برای مدیران سازمان های تحقیقات و توسعه 
کلمات کلیدی
استراتژی - پیش بینی استراتژیک - برنامه ریزی مشارکتی - ساختار طراحی گفتگویی - نقشه برداری نفوذ
ترجمه چکیده
این مطالعه موردی عملی ادغام مؤثر برنامه ریزی مشارکتی با استفاده از آینده نگاری بلند مدت را در یک سازمان پژوهشی دولتی سلسله مراتبی نشان می دهد. هدف این مطالعه ارزیابی اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک مشارکتی و سلسله مراتبی (از پایین به بالا) به عنوان مکمل ایجاد استراتژی سلسله مراتبی (از بالا به پایین) است. نهادهای بزرگ پژوهشی به برنامه ریزی بلند مدت سرمایه گذاری می پردازند و باید با عدم اطمینان و پیچیدگی قابل توجه و تغییرات اجباری مقابله نمایند. آینده نگاری مشارکتی با اصلاح ایده پردازی، تعریف مسئله و توافق نظر در استراتژی های بلند مدت باعث افزایش انعطاف پذیری سازمانی و در ایجاد سناریو موجب افزایش گوناگونی دیدگاه ها می شود و در نتیجه منجر به بهبود گزینه های استراتژیک می گردد. از طراحی محاوره ای ساختاریافته به عنوان روش برنامه ریزی استراتژیک مکمل در فرایند برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها استفاده گردید. این دو روش در جلسات موازی با شرکت کنندگان سازمانی مختلف اجرا شدند، در حالی که به اشتراک گذاری اطلاعات بین گروه ها به شدت محدود شده بود. شرکت کنندگان با استفاده از طراحی محاوره ای ساختاریافته به برنامه ریزی مؤثر ساختار دقیقی پرداختند که نشان دهنده مشکلات استراتژیک بلند مدت و ایده هایی به عنوان راه حل برای آنها بود. این رویکرد آینده نگاری مشارکتی توافق نظر زیادی را در مورد اولویت های سازمانی تعریف شده در سناریوها و مسیرهای سرمایه گذاری نشان داد. روش طراحی محاوره ای ساختاریافته نشان داد که برنامه ریزی تعاملی و خلاقانه با برنامه ریزی منطقی سنتی ادغام شده است و با ترکیب دانش ضمنی عمیق شرکت کنندگان مختلف از آن پیشی گرفته است و همچنین از طریق تسهیل همکاری در جلسات برنامه ریزی باعث افزایش انسجام سازمانی شده است.
ترجمه مقدمه
این مطالعه به ارزیابی اثربخشی سهولت آینده نگاری مشارکتی در فرهنگ سازمانی سلسله مراتبی می پردازد که با اولویت قدرتمند برنامه ریزی استراتژیک منطقی به صورت از بالا به پایین تعریف شده است. این مطالعه همزمان با پیشنهاد مدیریت برای ادغام شش شاخه در بخشی از یک سازمان بزرگ دولتی تحقیقات و توسعه انجام شده است. در این مطالعه از رویکرد آینده نگاری مشارکتی برای برنامه ریزی استراتژیک استفاده شده است. هدف این مطالعه نشان دادن مجموعه مناسبی از پیشنهادات تکنولوژی آینده برای تصمیمات سرمایه گذاری فعلی است که در افق استراتژیک 20 ساله تحقیقات و توسعه در زمینه تقریباً جدید تجدید سازمان تحقیقات و توسعه قابل اجرا باشند. هیئت مدیره آزمایشگاه تحقیقات نیروی هوایی از فرایند سنتی برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها استفاده کرده است، فرایند برنامه ریزی منطقی که مدیریت شناخت مناسبی از آن دارد. برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها برای تابعی از برنامه ریزی همترازی استراتژی مربوط به کار ارزشمند است که بسته های کار را به تعهدات استراتژیک اختصاص می دهد. مدیران و مشاوران فنی ارشد معمولاً برنامه ریزی برای سرمایه گذاری پژوهش چند ساله در هر سازمان بزرگ تحقیقات و توسعه را فقط با پرسنل ارشد یا کارمندان تازه وارد هدایت می کنند. هرچند، با گماشتن تعداد بیشتری پرسنل تازه وارد به کار چندین ریسک شناسایی می شوند. یکی از این ریسک ها در درجه اول با توجه به تعهدات زمانی مدیریت است و به این دلیل تعداد زیادی از اعضای ارشد تحت فشار زمان با سرعت بیشتری به تصمیم گیری می پردازند. انتظار برای پایان سریع موجب بهره وری می شود و بنابراین ممکن است یک گروه از به چالش کشیدن پارادایم های غالب برنامه ها و پیش بینی ها اجتناب نماید. در موسسات بزرگ، در نظر گرفتن فقط مدیران و مشاوران فنی احتمالاً منجر به تفکر گروهی و آسیب های حاصل از تمایل در سایر گروه ها می شود زیرا آنها به فرضیه های برنامه ریزی شناخته شده و به اشتراک گذاری جهان بینی مشابه وابسته هستند. احتمالاً برنامه ریزی منطقی از بالا به پایین به پیش بینی شوک های پیش بینی نشده و عدم قطعیت بحرانی در افق های برنامه ریزی بلند مدت منجر نمی شود. تعداد اندکی روش پذیرفته شده در رویکرد برنامه ریزی منطقی وجود دارد که مدیران را قادر می سازد در برنامه ریزی نقش های هماهنگ کننده روش های ضمنی سازمان سلسله مراتبی بزرگ تأثیر گذارند. گروه فرایند سنتی برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها متشکل از مدیران و مشاوران فنی است که همگی در برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت با تجربه هستند. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است از روش برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها در امتداد چارچوب استراتژی مربوط به کار استفاده گردید (1). چارچوب استراتژی مربوط به کار مانند مجموعه قدرتمندی از محدودیت ها برای همتراز کردن اهداف برنامه با استراتژی ملی با استفاده از سطوح برنامه ریزی اجرایی عمل می کند. برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها رویکرد از بالا به پایین نسبت به استراتژی است، مدلی سلسله مراتبی که هدف آن حفظ برنامه استراتژیک از اهداف سطح بالا گرفته تا پایین ترین سطح کار در اجرا است. برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها و رویکرد استراتژی مربوط به کار ابزار قدرتمندی برای همترازی استراتژیک و بهبود تکاملی هستند. این دو دارای توانایی محدودی در هنگام مورد استفاده قرار گرفتن در برنامه ریزی اولیه چرخه عمر نوآوری های در حال ظهور هستند، به خصوص در رابطه با برنامه های بلند مدت تحقیقات و توسعه در زمینه هایی که به سرعت در حال تحول اند. فرهنگ نظامی غالب حتی در سازمان پژوهشی نشان دهنده سلسله مراتب سازمانی و بوروکراسی است که مانع همکاری در برنامه ریزی استراتژیک می شود (2). با این حال، برنامه ریزان در این مورد به ریسک برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها توجه کردند که با ایجاد برنامه سرمایه گذاری برای پیچیدگی و عدم قطعیت استراتژی بلند مدت کافی نیست. برای ارزیابی فرایند برنامه ریزی دوگانه به عنوان بهبود فرایند، مدیریت آزمایشگاه تحقیقات نیروی هوایی با جلسه برنامه ریزی جداگانه از پایین به بالا جهت تکمیل روش پذیرفته شده برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها از بالا به پایین موافقت نمود. برنامه ریزان متوجه شدند که برنامه ریزی از بالا به پایین برای افق 20 ساله سرمایه گذاری تحقیقات و توسعه می تواند روندهای در حال ظهور بحرانی در تکنولوژی و پژوهش را به مخاطره اندازد چرا که یک گروه متنوع تر ممکن است بهتر به اطلاع رسانی بپردازد. بنابراین مدیران آزمایشگاه تحقیقات نیروی هوایی برای افزایش انواع دیدگاه ها طراحی محاوره ای ساختاریافته را به عنوان روش برنامه ریزی از پایین به بالا انتخاب کردند و برای بهبود کیفیت کلی برنامه ریزی سرمایه گذاری باعث ایجاد همکاری در گروه های سازمانی رقابت کننده شدند. از طراحی محاوره ای ساختاریافته به عنوان روش آینده نگاری مشارکتی استفاده شده است. هر دو سناریوی آینده نگاری استراتژیک بلند مدت و سرمایه گذاری نزدیک مدت برای تکمیل جلسات برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها مورد نیاز بودند. می توان از روش های آینده نگاری استراتژیک برای شناسایی گزینه های استراتژیک در زمینه های بسیار نامشخص در آینده استفاده نمود. مطابق روش معروف الماس پوپر (3) روش های آینده نگاری معمولاً از ترکیبی از شواهد (به عنوان مثال، اسکن افق) و روش های خلاقانه (به عنوان مثال، داستان سناریو) استفاده می کنند. آینده نگاری استراتژیک نیز تخصص (به عنوان مثال، پانل های دلفی) و تعامل (به عنوان مثال، کارگاه های آموزشی) را با هم ترکیب می کند. هرچند، همکاری مشارکتی در میان شرکت کنندگان مختلف به ندرت نشان دهنده روش آینده نگاری استراتژیک حتی در روش های خلاقانه تر است. رینگلند (4) می گوید که مدیریت ارشد احتمالاً از آینده نگاری استراتژیک برای نشان دادن فرضیه ها و مدل های ذهنی، تقویت بازتاب، درک پیچیدگی و افزایش دیدگاه جمعی آنسوی مرزهای دانش سازمانی استفاده می کند. مایلز (5) و همکارانش برای پیش بینی تأثیرات تکنولوژی بر بازارها، سازمان ها و خط مشی دولتی روش های آینده نگاری را توسعه داده و از آن حمایت کرده اند. بررسی سیستماتیک روش های سناریو (6) برای ترسیم کاربردهای سناریوها بر حسب آینده نگاری و تصمیم گیری در تمام بخش های گزارش شده 101 مقاله منبع را تحلیل کرده است. هیچ نشانه ای از همکاری در میان شرکت کنندگان مختلف در میان طبقه بندی ها و بررسی ها پیدا نشد. آینده نگاری و ایجاد سناریو عمدتاً توسط مدیریت هدایت و تدوین می شوند. مورد استثنای کلیدی فرایند برنامه ریزی و ترکیب یکپارچه فرارشته است که برای برنامه ریزی و تصمیم گیری استراتژیک دارای پیچیدگی زیاد چند بخشی تعیین شده است (7). در تعاملات میان بخشی پیچیده که شرکت کنندگان ممکن است دارای دیدگاه ها و منافع متضادی باشند، رویکرد برنامه ریزی مشارکتی و توافق نظر سودمند تشخیص داده شده است (8،9). با این حال، برنامه ریزی مشارکتی به همکاری ذینفعان از پایین به بالا به عنوان روشی برای درک ارزش های ذینفعان فعلی و رسیدن به توافق نظر در برنامه ریزی عملی نزدیک مدت و نه لزوماً برای بهبود کیفیت برنامه ها و نتایج وابسته است. تمایل های نهادی در برتری تصمیم گیری از بالا به پایین در این سازمان های بزرگ باقی می مانند. تعداد اندکی از روش های نرمال در رویکردهای مشارکتی از پایین به بالا برای آینده نگاری در روش برنامه ریزی استراتژیک فعلی توصیه شده اند. برای اهداف این پژوهش، می توان همکاری سازمانی را به عنوان روش ارتباطی چندین شرکت کننده در همکاری با یکدیگر برای تحقق بخشیدن به نتایج مشترک تعریف کرد. می توان همکاری را به عنوان طیفی از تعامل از ابتدایی ترین شکل های همکاری با یکدیگر تا مشارکت عمیق شرکت کنندگان طی مدت زمان طولانی با پیش بینی و درک متقابل اهداف و ارزش ها در نظر گرفت. اهداف همکاری از پایین به بالا عبارتند از افزایش انواع دیدگاه ها، تازگی ایده پردازی و خلاقیت سودمند در شیوه های کار. روش از پایین به بالا توسط مفهوم دموکراتیک تعامل ایجاد می شود در جایی که تفاوت های قدرت و موقعیت با توجه به ایده پردازی خلاقانه و نتایج مؤثر در زمینه مشکلات پیچیده یا غیر قطعی به حداقل می رسند. در هنگام جلسات برنامه ریزی استراتژیک معمول سازمان، مدیران تعداد بیشتری کارمندان ارشد و مشاوران فنی را به کار می گیرند. جلسات توسط مدیران و مشاوران فنی در فرایندی تسهیل شدند که معمولاً در آن گروهی از افراد به دور میزی گرد هم آمده و به مذاکره می پردازند. چند رویکرد تسهیل شده برای آینده نگاری مشارکتی از جمله کارگاه های آموزشی طوفان فکری، جستجوی آینده (10) و طراحی محاوره ای ساختاریافته (11) ارزیابی شده اند. طراحی محاوره ای ساختاریافته روش تسهیل شده بسیار ساختاریافته ای است که تکامل یافته از مدیریت تعاملی مبتنی بر نظریه و روش های سیستم های اجتماعی وارفیلد است (12). طراحی محاوره ای ساختاریافته به عنوان فرایند آینده نگاری از پایین به بالا و مشارکتی برای تکمیل فرایند برنامه ریزی منطقی اجباری و از بالا به پایین با استفاده از کارمندان به جای مدیران و مشاوران فنی پیشنهاد گردید. حالت تکمیلی بر اساس درک بهره وری مورد انتظار و قابلیت پذیرش هر دو فرایند و محصولات فرهنگ سازمانی بود طراحی محاوره ای ساختاریافته در درجه اول به مشارکت صریح کارمندان در برنامه ریزی استراتژیک مربوط می شود که هنگام استفاده از شیوه سنتی هرگز در نظر گرفته نشده اند. این رویکرد دارای پتانسیل آشکار کردن و زیر سئوال بردن فرضیه وضعیت موجود و ظاهر ساختن چالش جدید و ایده های مربوط به راه حل بود. برای اطمینان از همترازی بین دو فرایند برنامه ریزی، برنامه ریزان مجموعه ای از طبقه بندی های پایه را در جلسات برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها ایجاد کردند و از آنها به عنوان دستورالعمل های محتوا برای اطمینان از آن استفاده کردند که فرایند آینده نگاری مشارکتی متشکل از چند عملکرد هسته ای ضروری در برنامه سرمایه گذاری تحقیقات و توسعه حاصله باشد. برگزاری یک سری برنامه ریزی مکمل روش سازمانی مهمی به شمار می آمد که مستلزم حمایت کامل از مدیریت و ارزش مورد انتظار بود. برای کمک به درک کارمندان ارشد از فرایند جدید و زمان مورد نیاز برای شرکت کنندگان و هماهنگی برنامه ریزی تحویل دادنی ها، تسهیل کنندگان طراحی محاوره ای ساختاریافته اطلاع رسانی کردند. مدیران در جلسات آینده نگاری مشارکتی شرکت نکردند و فقط به عنوان حسابرسان به بررسی جلسات پرداختند. نتایج برنامه ریزی و محتوا که فقط بر اساس اظهارات شرکت کنندگان آزمایشگاه تحقیقات نیروی هوایی بودند در جلسات طراحی محاوره ای ساختاریافته ثبت گردیدند. بنابراین مدیریت با ریسکی مواجه شد که محصولات برنامه ریزی به اصطلاح از پایین به بالا می توانستند با برنامه ریزی از بالا به پایین مخالفت کنند که نشان دهنده عدم همترازی سازمانی است یا فقط بازتاب محتوای فرایند برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها است که منجر به ادراک آزمون نشده برتری معتبر این فرایند اجباری می گردد. به محض تکمیل، از نظر برنامه ریزانی که به اتفاق آرا به حسابرسی جلسات پرداخته بودند طراحی محاوره ای ساختاریافته طرح های مهمی را ایجاد کرده بود که فرایند برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها به آنها نپرداخته بود. به علاوه، آنها تکمیل سریع و خروجی با عملکرد بالای رویکرد آینده نگاری مشارکتی طراحی محاوره ای ساختاریافته را تحسین کردند و ارزش سنجش عملکرد فرایند موجود را شناسایی نمودند. یافته های حسابرسی سه تأثیر منحصر به فرد طراحی محاوره ای ساختاریافته را در مقایسه با فرایند سنتی برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت ها نشان دادند: 1. تولید فوری محصولات فرآیند شامل نقشه چالش، نقشه راه حل و نقشه تأثیر متقابل بر اساس توافق نظر بسیار زیاد گروه؛ 2. ایجاد گروه کوچک متشکل از سه سناریو در طی کارگاه آموزشی با روحیه همکاری فراوان، اصالت و وابسته به معیارهای ورودی یکسان؛ و 3. ایجاد مسیرهای استراتژیک پس از کارگاه آموزشی بر اساس نگاشت تأثیر متقابل تحویل دادنی های کارگاه آموزشی.
پیش نمایش مقاله
پیش نمایش مقاله آینده نگاری مشارکتی: تکمیل برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت

چکیده انگلیسی

An action case study demonstrates an effective integration of collaborative planning using long-range foresight in a hierarchical government research organization. The purpose of the study was to evaluate the effectiveness of collaborative, bottom-up strategic planning as a complement to top-down strategizing. Large research institutions plan investment over long time horizons and must cope with significant uncertainty, complexity, and mandate changes. Collaborative foresight enhances organizational resilience by improving ideation, problem definition, and consensus in long-horizon strategies. It increases the variety of perspectives in scenario creation, resulting in improved strategic options. Structured Dialogic Design (SDD) was employed as a complementary strategic planning method to the mandated Capabilities-Based Planning (CBP) process. The two methods were conducted in parallel sessions with different organizational participants, strictly limiting information sharing between teams. Participants using SDD to plan efficiently produced a detailed structure representing long-horizon strategic challenges and solution ideas. This collaborative foresight approach demonstrated strong consensus for organizational priorities defined in scenarios and investment pathways. The SDD method demonstrated that transactive and generative planning integrated with traditional rational planning and surpassed it by incorporating deep tacit knowledge from diverse participants. It also fostered organizational cohesion through facilitated collaboration in the planning sessions.

خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.