دانلود مقاله ISI انگلیسی شماره 473 + ترجمه فارسی
عنوان فارسی مقاله

پیش بینی کننده های موفق مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار در خدمات مالی

کد مقاله سال انتشار مقاله انگلیسی ترجمه فارسی
473 2003 16 صفحه PDF 24 صفحه WORD
خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.
عنوان انگلیسی
Successful predictors of business process reengineering (BPR) in financial services
منبع

Publisher : Elsevier - Science Direct (الزویر - ساینس دایرکت)

Journal : International Journal of Production Economics, Volume 84, Issue 1, 11 April 2003, Pages 35–50

فهرست مطالب ترجمه فارسی
چکیده
1- مقدمه
2- بازنگری سوابق پژوهشی
1-2- استراتژی
2-2- تعهد مدیریت
3-2- فن¬آوری اطلاعات و بازطراحی فرآیند
4-2- مشتری مداری
5-2- BPR، بخشی از یک فرهنگ بهبود مستمر
6-2- نتایج عملکرد
3- چهارچوب تحقیق و فرضیه¬ها
4- روش 5- تحلیل داده¬ها و تست فرضیات
1-5- پایایی
2-5- روایی
3-5- هم¬خطی چندگانه جدول
1. تحلیل عاملی عوامل استراتژیکی مهندسی مجدد – متغیرهای مستقل جدول
2. تحلیل عاملی نتایج عملکرد
(DV) 4-5- بررسی فرضیه¬ی 1
جدول 3. ماتریس همبستگی برای فرضیه¬ی 1
5-5- بررسی فرضیه¬ 2
جدول 4. تحلیل رگرسون چندگانه¬ی متغیرهای پیش¬بینی کننده¬ی بازدهی سرمایه¬گذاری
جدول 5. تحلیل رگرسیون چندگانه¬ی متغیرهای پیش¬بینی کننده¬ی نسبت هزینه بر درآمد
جدول 6. تحلیل رگرسیون چندگانه¬ی متغیرهای پیش¬بینی کننده¬ی ساختار عملکرد
جدول 7. ماتریس هم¬بستگی برای فرضیه¬ی
2 6-5- بررسی فرضیه¬ی 3
جدول 8. تحلیل رگرسیون چندگانه¬ی متغیرهای پیش¬بینی کننده¬ی کاهش طول زمان چرخه
جدول 9. ماتریس هم¬بستگی برای فرضیه¬ی 3
جدول 11. خلاصه¬ای از یافته¬های کلیدی
6- کاربرد برای مدیران
7- نتیجه¬گیری
پیوست
بخش دوم: عوامل استراتژیک مهندسی مجدد
کلمات کلیدی
مشتریان - عملکرد - مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار () - ( (خدمات مالی - مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
ترجمه چکیده
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR) در طول یک استراتژی متداول بهبود کسب و کار در طی دهه ی اخیر به شمار می آمده است. به هر حال، هالند و کومار (پشت سر گذاشتن موانع در راه مهندسی مجدد موفق، افق های کسب و کار، 1995، ص 79) به این نکته اشاره کردند که بین 60 تا 80 درصد اقدامات BPR به شکست منجر شده است. بازنگری مبسوط پژوهش های پیشین حاکی از شکاف های عمیق در پژوهش های این حوزه از مدیریت تکنولوژی و نوآوری بوده است. بنابراین، هدف این مقاله، ارائه ی گزارش از یک مطالعه ی تقاطعی بر اساس نظرسنجی است که به واحدهای استراتژیک تجاری از بخش خدمات مالی استرالیا که BPR را اجرا کردند می باشد. 32% این واحدها فرم-های نظرسنجی را پر کردند. یافته ی اصلی این مطالعه این است که اجرای پیش فعال BPR به عنوان بخشی از استراتژی کسب و کار سازمان به همراه متمرکز کردن تلاش های BPR بر فرآیندهای کسب و کار مشتریان هدفمهم-ترین پیش بینی کننده های موفقیت BRP به شمار می روند. با استفاده از تحلیل رگراسیون چندگانه، مشخص گردید که شیوه های BRPتبیین کننده ی بیش از 30% واریانس در عملکردهای سازمانی است. از سوی دیگر، هیچ رابطه ی مثبت و معناداری میان استفاده ی زیاد از فن آوری اطلاعات و کاهش زمان چرخه ی فرآیند وجود نداشت. این نتایج بدان معناست که مدیران باید از منظر یک مشتری فرآیندهای اصلی خود را مجدداً مهندسی کنند. در پایان مقاله به این نتیجه می رسیم که چالش های اصلی برای اجرای موفقیت آمیز BPR تغییر نگرش ها و فرهنگ است، با اطمینان از این که تعاملات گسترده و کنترل مقاومت در برابر تغییر توسط مدیریت میانی انجام می گیرد.
ترجمه مقدمه
طی دهه ی گذشته متصدیان امور کسب و کار برای افزایش رقابت در محیط آشفته ی تجاری از روش ها و ابزارهای جدید بهره برده اند. مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار یکی از ابزارهای مدیریتی است که استفاده از آن موفقیت هایی به همراه داشته است. توجه وافر به بهبود عملکرد، مانند سوددهی، BPR را از دیگر ابزارهای مدیریتی تفکیک کرده-است. هامر و چامپی (1993) آن را این گونه تعریف کرده اند "باز اندیشی اساسی و باز طراحی بنیادی فرآیندهای کسب و کار در جهت بهبود چشمگیر عناصر حیاتی و معاصر عملکرد مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت". لیگوس (1993، ص. 58) ادعا می کند که در یک کاهش 30 تا 35 درصدی در هزینه های فروش، کاهش 75 تا 80 درصدی در زمان ارائه ی کالا و خدمات، کاهش 60 تا 80 درصدی در فهرست های موجود در انبار، کاهش 65 تا 70 درصدی در هزینه ی افزایش کیفیت و افزایش غیرقابل پیش بینی ولی حیاتی در سهام بازار همگی از طریق مهندسی مجدد کارآمد فرآیند کسب و کار امکان پذیر است. هالند و کومار (1995) به این نکته اشاره کردند که 60 تا 80 درصد اقدامات BPR با شکست مواجه شده اند. با در نظر گرفتن تناقض ها و فقدان پژوهشهای موجود در BPR، این سوال در رابطه با اجرای آن در بخش مالی استرالیا مطرح است که آیا شیوه های BPR تأثیری مثبت و چشمگیر بر سوددهی، کاهش طول چرخه و رضایت مشتریان دارد؟
پیش نمایش مقاله
پیش نمایش مقاله پیش بینی کننده های موفق مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار در خدمات مالی

چکیده انگلیسی

Business process reengineering (BPR) has been a popular business improvement strategy for the past decade. However, Holland and Kumar (Getting past the obstacles to successful reengineering, Business Horizons, 1995, p. 79) noted that 60–80% of BPR initiatives have been unsuccessful. An extensive review of the literature revealed significant gaps in research in this area of technology and innovation management. Therefore, the aim of this paper is to report on a cross-sectional study based on a survey questionnaire sent to strategic business units within the Australian Financial Services Sector that have implemented BPR. A response rate of 32% was obtained. The central finding of the study is that the proactive implementation of BPR as part of the organisation's business strategy, coupled with focusing BPR efforts on core-customer business processes are the most significant predictors of BPR success. Using multiple regression analysis, these BPR practices were found to explain more than 30% of the variance in organisational performance. On the other hand, there was no significant and positive relationship between the increased use of information technology and process cycle time reduction. The implication of these results is that managers must reengineer their core processes from a customer perspective. The paper concludes that the key challenges for successful BPR implementation are changing attitudes and culture, ensuring extensive communications and dealing with resistance to change from middle management.

مقدمه انگلیسی

In the last decade business practitioners have been overwhelmed with new techniques and tools to increase competitiveness in a turbulent business environment. Business process reengineering (BPR) is one of a number of management intervention tools that has been used with mixed success. The ruthless pursuit of performance improvement, namely profitability, was what set BPR apart from other management tools. It was defined by Hammer and Champy (1993) as the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed. Ligus (1993, p. 58) claimed that a “30–35% reduction in the cost of sales; 75–80% reduction in delivery time; 60–80% reduction in inventories; 65–70% reduction in the cost of quality; and unpredictable but substantial increase in market share”, were all possible through effective BPR. However, Holland and Kumar (1995) noted that 60–80% of BPR initiatives have been unsuccessful. Considering the contradictions and lack of rigorous research available on BPR, the following research question was articulated in relation to BPR implementation in the Australian financial sector: “Does BPR practice have a significant and positive effect on profitability, cycle time reduction, and customer satisfaction?

نتیجه گیری انگلیسی

Based on the three hypotheses tested in this study we conclude that an organisation is more likely to achieve greater profitability if reengineering is implemented in a proactive manner as part of an organisation's business strategy. Our results show that organisations that implement BPR reactively as a “quick fix” do not achieve significant performance outcomes. There is no apparent relationship between increased use of information technology and cycle time reduction of reengineered processes. There was, however, a statistically significant relationship between cycle time reduction and focusing redesign efforts on core-customer focused business processes. This is consistent with the literature on successful reengineering put forward by Hall et al. (1993). Redesigning core-customer focused business processes and using customer feedback is significantly related to an organisations’ ability to satisfy customers. Organisations were also more likely to be able to satisfy customers if BPR had been implemented in a proactive manner. The implications of our results are that managers must reengineer their core processes from a customer perspective and focus on the key challenges for successful BPR implementation: changing attitudes and culture, extensive communications and overcoming resistance to change at all levels of the organisation, particularly middle management. Finally, with refer to our research question, and our research results, it is reasonable to conclude that BPR practices (articulated above) have a significant and positive effect on profitability, cycle time reduction, and customer satisfaction. However, IT does not appear to be a “best predictor” of successful BPR. Our study confirms previous studies that IT acts as an enabler.

خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.