دانلود مقاله ISI انگلیسی شماره 663 + ترجمه فارسی
عنوان فارسی مقاله

مدل C18 برای ایجاد یک سازمندی برون سپاری

کد مقاله سال انتشار مقاله انگلیسی ترجمه فارسی
663 2012 10 صفحه PDF 27 صفحه WORD
خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.
عنوان انگلیسی
The 18C's model for a successful long-term outsourcing arrangement
منبع

Publisher : Elsevier - Science Direct (الزویر - ساینس دایرکت)

Journal : Industrial Marketing Management, Volume 41, Issue 7, October 2012, Pages 1071–1080

فهرست مطالب ترجمه فارسی
چکیده
۱. مقدمه
۲. روش تحقیق
۲.۱. انگیزه‌ی استفاده از روش تحقیقاتی انتخاب شده
۲.۲. طراحی مصاحبه‌ها جدول
۱ : ساختار مصاحبه
a) مصاحبه
b) اجراء
c) فواید برون سپاری
d) مشکلات برون فرستی
e) عوامل موفقیت
a) جنبه‌ی مربوط به مشتری
جدول ۲: برنامه‌ی مصاحبه
۳.‌بستر شرکت
۳.۱. انگیزه‌هایی برای برون سپاری
۳.۲. برون سپاری موفقیت آمیز در دراز مدت
۴. مدل برون سپاری موفق
C ۱۸ ۴.۱. شاخص‌های مرتبط با موفقیت از نقطه نظر ارباب رجوع
۴.۱.۱. تعهد مدیریت ارشد
۴.۱.۲. اهداف کاملا آشکار
۴.۱.۳. اطمینان
۴.۱.۴. برخورد قیاسی
۴.۱.۵. توانایی مدیریت و کنترل
۴.۲. عوامل موفقیت شرکت ارائه‌گر خدمات
۴.۲.۱. سطح کیفیت شرکت
۴.۲.۲. وجود انسجام و نقش‌های کاملا تعریف شده
۴.۲.۳ بهبود دائمی
۴.۲.۴. برنامه ریزی در مورد تداوم و توالی
۴.۲.۵. مشتری محور
۴.۲.۶. دانش مشتری
۴.۲.۷. توانایی
۴.۳. عوامل موفقیت، براساس هم کنش مشتری - شرکت ارائه‌گر خدمات
۴.۳.۱. ارتباطات
۴.۳.۲. مقیاس قرارداد و ارتباط با مقامات بالا
۴.۳.۳. انعطاف پذیری قرارداد
۴.۳.۴. تناسب فرهنگی
۵. نتیجه گیری
کلمات کلیدی
- برون سپاری - روابط بلند مدت - مدیریت امکانات -
ترجمه چکیده
هدف از نوشتن این مثاله، شناسایی عواملی است که به ایجاد سازمندی برون سپاری و بخصوص در حوزه‌ی مدیریت تسهیلات کمک می‌‌کنند. سازمان‌ها انتظار دارند که از طریق برون سپاری، به منافع متعددی دست یابند، با وجود این، اگر این عمل به صورت ناموفقی انجام گیرد، خطرات متعددی با آن همراه خواهد بود. در این مقاله، به تجزیه و تحلیل یک تحقیق نمونه در مورد چند مورد برون سپاری موفقیت آمیز پرداخته خواهد شد. با شش مدیر و رهبر گروه مصاحبه شد که شانزده بار برون سپاری را در یک دوره‌ی هشت ساله آغاز و مدیریت کرده بودند. به منظور تکمیل و تایید مصاحبه‌ها، چهار جلسه‌ی نقد عملکرد ماهیانه، مشاهده شد. مصاحبه شوندگان، هجده شرکت اصلی موفق در ایجاد یک سازمندی بلند مدت در برون سپاری را شناسایی و تایید کردند. از این عوامل برای ساخت مدل C ۱۸ استفاده شد.
ترجمه مقدمه
در تلاش برای ایجاد رقابت سازمانی، برون سپاری تبدیل به یکی از خط مشی‌های مدیریتی شده که به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌‌گیرد. در نتیجه، برون سپاری به عنوان یکی از موضوعات مهم در تحقیقات علمی باقی مانده است، این مسئله را در نقدهایی که انجام می‌شود، می‌توان مشاهده کرد (هاتونن و اریکسون، ۲۰۰۹؛ و ...)، بیشتر این نقدها در مورد نوع کارکردهایی که باید از خارج تهیه کرد (حافظ و مالک و ژانگ، ۲۰۰۷؛ و ...)، چگونگی انتخاب یک شرکت تامین کننده‌ی خدمات (چن و چن، ۲۰۰۶؛ و ...)، محل برون سپاری (بانیاراتاوژ و ...، ۲۰۰۷؛ و ...) و منافع و خطرات برون سپاری و همه‌ی این موضوعات با مرحله‌ی اول فرآیند برون سپاری در ارتباط هستند. با تحول برون سپاری استراتژیک، به وجود همکاری، تشریک مساعی و توسعه‌ی مشترک نیاز است تا بتوان به هدفی دوسویه دست یافت. بنابراین، یک رابطه‌ی نزدیک و بلند مدت باید وجود داشته باشد تا بتوان به یک مزیت رقابتی بلند مدت دست یافت (فرانسچینی، و ...، ۲۰۰۳؛ و ...). چنین گفته شده که مدیریت یک رابطه در برون سپاری از اهمیت زیادی برخوردار است تا بتوان موفقیت بلند مدت را تضمین کرد، اما سازمان‌ها معمولا مهارت‌ها و تخصص لازم برای انجام این کار را در اختیار ندارند (هارلند و همکاران، ۲۰۰۵؛ و ...). به عنوان مثال، در سال ۲۰۰۶، شرکت دانیش بیشتر فعالیت‌های تولیدی خود را در فلکسترونیکس انجام داد و در سال ۲۰۰۸، آنها را به مقر اصلی بازگردادند. ویژگی خاص ماشین‌ها، مانع کم هزینه بودن آنها گردید (بارتلمی، ۲۰۱۱). هماهنگی و کنترل تولید در داخل کشور، پیچیده‌تر بود و بوسیله‌ی اختلاف بین دو شرکت، تشدید گردید (لارسن و ...، ۲۰۱۰). پس از حملات تروریستی یازده سپتامبر، شرکت بواینگ تصمیم گرفت که بیشتر نیاز‌های تولیدی خود را از بیش از پنجاه عرضه کننده تامین کند. در سال ۲۰۰۹، تولید شرکت دریملاینر ۷۸۷، دو سال از برنامه‌ی تعیین شده عقب افتاده بود و‌ بواینگ تصمیم گرفت تا خطوط تولیدی اصلی آنها را وارد نماید، چون شرکت بواینگ، کنترل خود را بر عرضه کنندگانش از دست داد. هدف از نوشتن این مقاله، اجتناب از ناکامی در برون سپاری، از طریق ایجاد چهارچوبی با دوام، به منظور تضمین وجود یک سازمندی موفق، بلند مدت و پایدار است. اگر برون سپاری به درستی انجام شود، منجر به آن می‌شود که سازمان کارفرما، به منافعی دست یابد که با انجام فعالیت در داخل (کشور)، نمی‌‌توانست به آن دست یابد. با این حال، ضمانتی برای دستیابی به این منافع وجود ندارد، همچنین، اگر سازمندی برون سپاری موفق نباشد، می‌تواند خطراتی نیز در پی داشته باشد. بنابراین، باید شاخص‌هایی را تعیین کرد که به کسب نتایج مثبت در دراز مدت و کوتاه مدت کمک می‌کنند.‌ در تحقیقات قبلی، از پرسش‌نامه‌های بزرگی استفاده شده تا به این موضوع پرداخته شود و اینکه چه چیز باید خریده شود و دلیل این کار چیست (کلاور و ...، ۲۰۰۲؛ و ...). بعدها از تکنیک دلفی استفاده شد (لاکوو و ناکاتسو، ۲۰۰۸). نتایج به دست آمده به صورت کمی گزارش شدند. با وجود انجام این تحقیقات، هنوز از هر چهار مورد، یک مورد برون سپاری با ناکامی رو به رو می‌شود (لاندیس و ...، ۲۰۰۶). بارتلمی (۲۰۰۳) نامناسب بودن روش‌های تحقیقاتی قبلی را دریافت و از مصاحبه‌های رو در رو برای جمع آوری اطلاعات اولیه در مورد سازمندی‌های ناموفق برون سپاری استفاده کرد. او هفت خطای قابل توجه در برون سپاری یافت. در مقاله‌ی ما، از همان راهکار کیفی برای به دست آمدن دانش توزیعی استفاده شده تا بتوان به بررسی سازمندهی‌های بلند مدت موفقیت آمیز برون سپاری پرداخت. در تحقیق ما، هجده شاخص در مورد موفقیت سازمان شناسایی شده تا بدین وسیله بتوان رابطه‌ی کاری خوبی را با تامین کننده‌ی خدمات مرتبط با برون سپاری حفظ کرد. بیشتر محققین قبلی تنها به یک یا تعداد کمی از این شاخص‌ها توجه کردند، به همین دلیل، این خطر وجود دارد که هدف کلی مبتنی بر خط مشی برون سپاری به فراموشی سپرده شود. مدل C ۱۸، مدیریت پایدار و جامع فرآیند برون سپاری را به همراه دارد که قبلا در این متن توصیف شده بود. پس از توصیف روش تحقیق و بستر شرکت، این مدل تازه ساخته شده و تاثیرات آن بر مدیریت به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت.
پیش نمایش مقاله
پیش نمایش مقاله مدل C18 برای ایجاد یک سازمندی برون سپاری

چکیده انگلیسی

The purpose of this paper is to identify the factors that contribute to a successful long-term outsourcing arrangement, particularly in the facilities management area. Organisations expect to achieve many benefits from outsourcing, despite the fact that there are significant risks associated with unsuccessful outsourcing. The paper analyses a successful multiple activity outsourcing case study. Six managers and team leaders, who have initiated and managed the sixteen outsourced activities during an eight year period, were interviewed. In order to complement and confirm the interviews, the observation of four monthly performance review meetings was conducted. Eighteen key success factors for a long-term outsourcing arrangement have been identified and approved by the interviewees. They have been used to construct the 18C's model.

مقدمه انگلیسی

In the search for organisational competitiveness, outsourcing has become a widespread management strategy. As a result, outsourcing has been and remains a popular subject for academic research, as can be seen in the reviews (Hätönen and Eriksson, 2009 and Kremic et al., 2006), much of which have concentrated on the type of functions that should be outsourced (Hafeez et al., 2007 and Wu and Park, 2009), how to select a service provider (Chen and Chen, 2006, Lasch and Janker, 2005, Rese, 2006 and Tseng and Lin, 2005), where to outsource (Bunyaratavej et al., 2007, Bunyaratavej et al., 2008, Doh et al., 2009, Graf and Mudambi, 2005, Hätönen, 2009 and Zaheer et al., 2009), and the benefits and risks associated with outsourcing (Di Gregorio et al., 2009, Harland et al., 2005, Hoecht and Trott, 2006a, Hoecht and Trott, 2006b, Jennings, 2002 and Kremic et al., 2006). All these subjects are related to the initial stage of an outsourcing process. As outsourcing has evolved in a more strategic way, cooperation, collaboration and co-development are required in order to achieve a mutual goal. Therefore, a close and long-term relationship is needed to achieve a sustainable competitive advantage (Franceschini et al., 2003, Handley and Benton, 2009, Helper and Sako, 1995, Lee and Kim, 1999, McHugh et al., 2003 and Nistorescu and Barbu, 2009). It has been recognised that management of an outsourcing relationship is essential to ensure long-term success, but often organisations lack the skills and expertise to do this (Harland et al., 2005, Power et al., 2004, Robinson et al., 2008 and Spekman and Caraway, 2006). For example, the Danish company Lego outsourced most of its manufacturing activity in 2006 to Flextronics and brought it back in house in 2008. The specificity of the machines prevented significant economies of scale from being achieved (Barthélemy, 2011). Coordination and control of the production were more complicated than in house, and was exacerbated by divergences and misalignments between the two companies (Larsen, Pedersen, & Slepniov, 2010). After the terrorist attack of the 9/11/2001, Boeing decided to outsource most of its manufacturing activities to over 50 suppliers. In 2009, the 787 Dreamliner's production was two years behind schedule and Boeing decided to bring back in house their major production lines. The main reason was that Boeing lost control over its multiple suppliers (Barthélemy, 2011). The aim of this paper is to avoid outsourcing failures by building a robust framework to ensure a successful and sustainable long-term arrangement. Outsourcing, when performed well, can result in the client organisation receiving benefits that they would have otherwise been unable to achieve by performing the activity in house. However, these benefits are not guaranteed, and there are furthermore large risks involved if an outsourcing arrangement is not successful. Therefore, it is important to determine the factors that contribute to ensuring a positive outcome and not only in the short term.

نتیجه گیری انگلیسی

A long-term relationship between client and supplier creates an atmosphere of trust and commitment, which promotes performance. However long-term arrangements are difficult to implement and maintain. Through a detailed qualitative contextual analysis, supported by a literature review, we have identified simultaneously, for the first time, 18 key success factors leading to the 18C's outsourcing model. An important message of this article is that every company needs to give serious and continuous attention to outsourcing arrangements. The developed 18C's outsourcing model has substantial managerial implications (links with the 18C's factors below in italic). Some outsourcing processes are doomed to fail even before the relationship has actually started. When the client company does not have clear aims and objectives, selects an unsuitable (incompetent or culturally dissimilar) or low calibre service provider, and writes a poor or inflexible contract, they cannot expect a long-term relationship. The implementation of the 18C's outsourcing model is time consuming, costly and requires changes in the organisation. The studied company has set up a department to conduct, control, learn and capitalise expertise from each outsourcing experience. These in house talents have been more valuable than outside consultants, because they understand better the company's specific needs. Even when the outsourcing activities are fully operational and boundaries have dissolved, permanent teams working on both sides are needed to maintain and fortify the relationship. As the company becomes increasingly virtual, expertise about outsourcing and service provider management will be more and more crucial. Personal contacts and open communication must be established between both companies at three levels:

خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.