دانلود مقاله ISI انگلیسی شماره 731 + ترجمه فارسی
عنوان فارسی مقاله

نادیده انگاری عمدی در مورد مدیریت ریسک پروژه

کد مقاله سال انتشار مقاله انگلیسی ترجمه فارسی
731 2010 11 صفحه PDF 25 صفحه WORD
خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.
عنوان انگلیسی
Deliberate ignorance in project risk management
منبع

Publisher : Elsevier - Science Direct (الزویر - ساینس دایرکت)

Journal : International Journal of Project Management, Volume 28, Issue 3, April 2010, Pages 245–255

فهرست مطالب ترجمه فارسی
چکیده
1.مقدمه
2.بهترین فعالیت ممکن در مدیریت ریسک پروژه 
3.نقش جهت در مدیریت ریسک پروژه 
4.روش تحقیق
5.نتایج
5.1.عدم موضوعیت
5.2.عدم تصمیم پذیری
5.3.تابو
5.4.تعلیق عقیده
5.5.کارآمدی ادراکی و نامربوطی مدیریت ریسک پروژه 
5.6.مدیریت ارتباط
6.نتیجه گیری
کلمات کلیدی
پروژه - ریسک - روند - بی ربط بودن - اثربخشی -
ترجمه چکیده
مدیریت ریسک پروژه از سوی اغلب سازمان های درگیر در پروژه ها به عنوان رشته ای اصلی تلقی شده است. ادعا شده که فرایند های مدیریت ریسک پروژه مشخصاً بهترین فعالیت ممکن و مناسب هستند. با این حال، مدیریت ریسک پروژه انتخابی است که بین استفاده از گروهی از اطلاعات و نامربوط بودن اطلاعات و در نتیجه صرف نظر از آنها صورت می‏گیرد. تحقیقات زیادی در مورد مشخص سازی موانع برای مدیریت ریسک پروژه مطلوب مثل «نامربوط بودن»؛ عدم توجه عمدی فعالان ریسک به ریسک؛ انجام نشده است. این مقاله نتایجی از مطالعه کیفی در مورد مدیران پروژه IT ارائه می دهد و دلایل آنها را برای نامربوط دانستن ریسک های شناخته شده خاص بررسی می کند. این نتایج رده بندی اسمیتسون [اسمیتسون، M., 1989. نادیده انگاری و عدم قطعیت. اسپرینگر- ورلاگ، نیویورک] در مورد نادیده انگاری و عدم قطعیت را تایید کرده و آنها را تعمیم می دهد و به خصوص دیدگاه هایی مرتبط با متن در مورد پدیده «نامربوطی» در مدیریت ریسک پروژه پیشنهاد می کند. پیشنهاد می کنیم که مواجهه با «نامربوطی» نیازمند مکانیسم های دفاعی، مدیریت کارآمد نامربوط و همچنین تنظیم و وفاداری به اولویت ها است.
ترجمه مقدمه
موسساتی مثل موسسه مدیریت پروژه (PMI) و اتحادیه مدیریت پروژه (APM) استانداردهای مدیریت پروژه «بهترین» فعالیت ممکن را ترویج می دهند. مدیریت ریسک پروژه، به عنوان یکی از رشته های اصلی مدیریت پروژه، به صورت فرایند نظام مند شناسایی، تحلیل و پاسخگویی به ریسک به صورت رویدادهای مرتبط با پروژه، یا رفتار مدیریتی تعریف شده است، که قطعاً از پیش شناخته نشده است، بلکه دارای پتانسیل برای نتایج ناسازگار در مورد هدف پروژه است (موسسه مدیریت پروژه، 2004). مدیریت ریسک پروژه ادعا می کند مدیران پروژه را قادر به مدیریت موثر اطلاعات مربوط به ریسک می سازد. راز و مایکل (2001) میزان درک مدیریت ریسک پروژه را از سوی مدیران پروژه بررسی کرده اند. به خصوص، به طیفی گسترده از تکنیک های مدیریت ریسک توجه کرده اند، و هرکدام را در برابر شاخص «عملکرد مدیریت پروژه» براساس پاسخ به نظرسنجی خود رتبه بندی کرده اند. موقعیتی نادر بود که در آن ورودی های، در مقابل خروجی ها، فرایند مدیریت بررسی شدند. به شکلی مبهم ‏تر، ماهیت دقیق ورودی ها ظاهراً به شکلی مناسب در تحقیقات قبلی بررسی نشده‏ اند. به منظور پرداختن به برخی نواقص، این پژوهش بررسی می کند که چگونه «نامربوطی» (نادیده انگاری عمدی اطلاعات مرتبط با ریسک) خودش را در زمینه مدیریت ریسک پروژه نشان می دهد و اینکه چطور کارآمدی ادراکی مدیریت ریسک پروژه را محدود می کند. در اجرای این کار، به دنبال افزودن به بحث در مورد کارآمدی فرایند های مدیریت ریسک با در نظر گرفتن تاثیر عوامل شناختی و اجتماعی به عنوان شرایط مداخله کننده در مدیریت ریسک پروژه هستیم.
پیش نمایش مقاله
پیش نمایش مقاله نادیده انگاری عمدی در مورد مدیریت ریسک پروژه

چکیده انگلیسی

The management of project risk is considered a key discipline by most organisations involved in projects. Best practice project risk management processes are claimed to be self-evidently correct. However, project risk management involves a choice between which information is utilized and which is deemed to be irrelevant and hence excluded. Little research has been carried out to ascertain the manifestation of barriers to optimal project risk management such as ‘irrelevance’; the deliberate inattention of risk actors to risk. This paper presents the results of a qualitative study of IT project managers, investigating their reasons for deeming certain known risks to be irrelevant. The results both confirm and expand on Smithson’s [Smithson, M., 1989. Ignorance and Uncertainty. Springer-Verlag, New York] taxonomy of ignorance and uncertainty and in particular offer further context related insights into the phenomenon of ‘irrelevance’ in project risk management. We suggest that coping with ‘irrelevance’ requires defence mechanisms, the effective management of relevance as well as the setting of, and sticking to priorities.

مقدمه انگلیسی

Institutions such as the Project Management Institute (PMI) and the Association of Project Management (APM) promote ‘best’ practice project management standards. Project risk management, as one of the key disciplines of project management, is defined as the systematic process of identifying, analysing and responding to risk as project-related events, or managerial behaviour, that is not definitely known in advance, but that has potential for adverse consequences on a project objective (Project Management Institute, 2004). Project risk management claims to enable project managers to effectively manage risk-related information. Raz and Michael (2001) have investigated the extent to which project managers perceived project risk management as effective. Specifically, they looked at an extensive range of risk management techniques, rating each against a ‘project management performance’ index based on the responses to their survey. This was a rare occasion where the inputs, as opposed to the outputs, of the risk management process were examined. More problematically, the precise nature of the inputs does not seem to have been explored adequately in previous research. In order to address some of these shortcomings, this study investigates how ‘irrelevance’ (the deliberate ignorance of risk-related information) manifests itself in the context of project risk management and how it constrains the perceived effectiveness of project risk management. In doing so, we seek to add to the debate on the effectiveness of risk management processes by considering the influence of social and cognitive factors as intervening conditions in project risk management.

نتیجه گیری انگلیسی

Project risk management with its assumptions of ‘hyper rationality’ excludes many aspects of managerial behaviour. Organisations such as the Project Management Institute or the Association of Project Management claim that through the identification, analysis and response to risk, project managers can achieve planned project outcomes. Little research has been undertaken to ascertain whether project managers involved in risk management activity perceive the self-evidently correct processes and procedures they implement to be effective. There seems to be far more literature offering prescriptions to project managers on how to manage risk in project rather than assess the relative effectiveness of those prescriptions. Neither the shortcomings of current project risk management processes nor options to change and/or expand those best practice standards to include behavioural aspects of irrelevance have received much attention in literature so far. As long as no evidence is produced, whether project risk management actually helps project managers from their point of view (‘doing things right’), the acceptance of best practice project risk management standards is at stake (‘doing the right things’). The findings of this study show that in some projects, project risk management is conditioned by deliberate ignorance of project managers. The factors of untopicality, undecidability and utility of risk-related information characterised by taboos and suspension of belief appear to demote risk management to an administrative exercise having no or only little impact on the project outcome. Indeed, if irrelevance remains unattended by project managers, project risk management might turn out to be not only ineffective but also counterproductive. The research undertaken involved projects specifically from the IT industry and, as such, the extent to which the findings are more generally applicable to, say, engineering, construction or change projects is open to question. The specific nature of the project (industrial sector, complexity, size, etc. (Crawford et al., 2005)) is less likely to be an issue. Rather, the generalisability would, in this case, be limited by the character of the social conditions found in different project types. We would argue that it is the social conditions (such as organizational and, maybe, national culture) that would govern the response of project actors to the way they regard the relevance of project risk information. The question then becomes one of whether projects from, for example, different industries, or projects of differing complexities, have different cultures. Future research could examine this question as well as seek to validate the categories of irrelevance across a wider sample of projects.

خرید مقاله
پس از پرداخت، فوراً می توانید مقاله را دانلود فرمایید.