مدیریت دانش در سیستم تولید ناب

چکیده

کلمات کلیدی

1. مقدمه

2. اجرای سیستم تولید ناب

2.1. روند اجرای

2.2. دانش در پیاده سازی LPS

3. دانش مدیریت

3.1. اصطلاحات و تعاریف

3.2. زمینه های مدیریت دانش

4. دانش جریان در اجرای LPS

4.1. جریان دانش

شکل. 1 مثالی برای ساختار دانش در جریان اجرای LPS

شکل. 2. جزئیات مشکل جریان های دانش 

4.2. نقش های مختلف در اجرای LPS

5. مدیریت دانش غیر متمرکز در LPS

5.1. آنالیز جریان دانش

5.2. کاتولوگ روش

5.3. تطبیق روش

6.خلاصه

پیاده سازی سیستم های تولید ناب بیش از طراحی مجدد برخی از فرآیندهای تولید است. اصلی ترین تغییر باید در دانش افراد به وجود آید. در غیر این صورت، تغییرات پایدار نخواهند بود. بیشتر فرایندهای اجرای دنباله ای از کارهای لازم را توصیف می کنند اما این دنباله ها در زمینه یکپارچه سازی دانش سازمان نمی باشد. بنابراین، ضروری است که آنالیز شود چگونه دانش و جریان دانش را می توان توضیح داد. پژوهش نشان داد که بسیاری از جریان های دانش مختلف می توانند در طول اجرای سیستم تولید ناب رخ دهند و این به صورت غیر متمرکز است، نقش رویکردی خاص می تواند به شناسایی روش مناسب از مدیریت دانش کمک کند.

شرکت های تولیدی در رقابتی فشرده به منظور ارائه محصولاتی با بهترین کیفیت با هزینه های معقول و با حداقل زمان ارائه قرار دارند. معیار بی شماری توسط شرکت های مشاوره و امکانات علمی ایجاد شده است. احتمالا شناخته شده ترین معیار برنامه بین المللی موتور خودرو است (IMVP) که توسط موسسه تکنولوژی ماساچوست در دهه 1980 ایجاد شد. پژوهش برتری شرکت های تولید ژاپنی، به خصوص تویوتا را نشان داد. علاوه بر این، نویسندگان اصول اساسی به اصطلاح مدیریت ناب را توضیح دادند. در همان زمان، مهندس سابق تویوتا و بنیانگذار سیستم تولید تویوتا (TPS) تایچی اوهنو تجارب خود را از توسعه و بهبود فرآیندها در تویوتا منتشر کرد. بدین ترتیب، مبانی نظری مدیریت ناب به طور گسترده پخش شده است. شرکت غربی شروع به پیاده سازی برخی از اصول شناخته شده کردند اما به نتایج مورد انتظار دست نیافتند. سال ها طول کشید تا آنها برخی اصول بدست آمده را اجرا کنند اما در پیاده سازی برای سیستم یکپارچه شکست خوردند. اجرای ناب به بیش از یک پروژه بهبود رایج تبدیل شد. سپس شرکت های تولید سعی در پیاده سازی سیستم های تولید ناب جامع به منظور دستیابی به نتایج پایدار کردند. با این وجود، بسیاری از LPS آن ها همچنان نتوانست انتظارات را بر آورده سازد. چندین نویسنده مشخص کردند که بسیاری از شرکت بر عناصر قابل مشاهده LPS مانند روش و ابزار تمرکز کرده اند و به تغییر طرح بندی و فرآیندهای تولید تمایل دارند. با این حال، عوامل حیاتی برای موفقیت پایدار سیستم های تولید به طور کلی به جای فن آوری های مرتبط به مردم مربوط است. پنج علت ریشه برای موانع شناسایی شده اند، که باید به شرایط خاص اجرای LPS سازگار شوند، که عبارتند از: رهبری، فرهنگ سازمانی، برنامه ریزی، ساختار سازمانی و دانش LPS. این مقاله در دو جنبه ساختار سازمانی و دانش LPS متمرکز شده است. زمینه اجرایی قبلا توسط نویسندگان مختلف مورد بررسی قرار گرفته است و یافته های شان در فصل بعد توضیح داده خواهد شد. بر اساس این یافته، روش هایی برای ساختار سازمانی و مدیریت دانش در LPS نشان داده شده است. هر دو دارای ارتباط قوی هستند زیرا دانش باید بین نقش های مختلف در سازمان منتقل شود. این نقش ها به ساختار سازمانی خاص اجرای LPS بستگی دارند. دو علت ریشه ای دیگر، فرهنگ سازمانی و رهبری، نیز روابط قوی دارند و موضوع فعالیت های تحقیقاتی بعدی خواهند بود.