اثرات تعهد در بلند مدت در یک سازمان صنعتی

Research conducted in an organisational context shows that commitment supports social change more than persuasion in the short term. However the question of the maintenance of these effects in the long term (more than 1 year) is posed. An intervention carried out in a company in order to change the attitudes of workers with respect to safety made it possible to approach it. Two experimental groups were set up at the time of a training activity: in a group (n = 26), the trainer set up a persuasive strategy; in another group (n = 26), the employees were engaged by the introduction of a context of freedom. It appears that commitment changes the general attitudes with respect to safety and that this change is maintained in the long term. On the other hand it is noted that the employees remain sensitive to the workload which is theirs and which constitutes an obstacle with the implementation of a step of safety. That makes it possible to raise the question of the model of change specific to the applications of commitment theory.

Dans une de ses publications, Kiesler (1977, p. 65) définit l'engagement comme le lien qui unit l'individu à son comportement. Cette définition est largement discutée par Joule et Beauvois (1998). Ces auteurs (p. 55) considèrent en effet que « ce qui est défini est davantage une conséquence de l'engagement que l'engagement proprement dit ». Ensuite l'engagement n'est pas une variable psychologique interne : il ne peut pas être assimilé à l'implication ou « l'attachement professionnel » (Charles-Pauwers et Commeiras, 2002) qui est au centre de recherches en psychologie des organisations. L'engagement est le produit de conditions situationnelles. Pour marquer que l'engagement dépend de caractéristiques externes à l'individu, Joule et Beauvois (1998, p. 60) proposent une autre définition : « l'engagement correspond dans une situation donnée aux conditions dans laquelle la réalisation d'un acte ne peut être imputable qu'à celui qui l'a réalisé ». Les conditions externes créatrices d'engagement sont regroupées par ces auteurs en deux grandes catégories : la taille de l'acte, et les facteurs ayant trait aux raisons de l'acte. Par « taille de l'acte », on entend d'abord sa visibilité (par exemple un acte public et non anonyme est plus engageant qu'un acte privé. Les actes irrévocables sont plus engageants que les actes révocables) mais également son importance appréciée en terme de coût (un acte très coûteux est plus engageant qu'un acte faiblement coûteux). Ensuite, l'engagement dépend des « raisons des actes » : Les actes réalisés dans un contexte de liberté sont particulièrement engageants. Le contexte de liberté constitue à ce niveau un facteur décisif.

Depuis quelques années, des interventions s'appuient sur l'engagement pour modifier les attitudes et les comportements. Les résultats sont positifs et très consistants. Toutefois, tant pour des raisons théoriques que pratiques, la question de la pérennité des changements se pose. Elle n'a pas été abordée dans le cadre organisationnel. Nous avons donc mené une étude longitudinale dans un contexte industriel pour fournir un début de réponse à cette question. Les conclusions de cette recherche sont nettes : elles confirment que l'engagement exerce plus d'effets que la persuasion tant à court terme qu'à long terme, et ce au niveau du changement d'attitude. Girandola et Roussiau (2003) discutent les facteurs qui expliquent la persistance des effets d'engagement à long terme (heuristique comportementale, saillance des cognitions en rapport avec le comportement engageant, identification de l'action…) en soulignant la complexité des phénomènes en jeu. Notre travail présente une limite : il démontre certes le changement d'attitude. Il atteste également que, dans la situation d'engagement, les salariés participent plus activement à la formation. Mais même si on a observé sur un plan global, dans l'entreprise qui a accueilli la recherche, une diminution significative des accidents, on ne peut pas affirmer que c'est un effet de l'engagement. Nous n'avons pas les moyens de le vérifier compte-tenu de notre protocole de recherche. Nous resterons donc prudents au niveau de la question difficile des relations entre attitudes et comportements. D'autres travaux sont absolument nécessaires pour les évaluer. Un de nos résultats mérite d'être discuté car ses implications pratiques sont importantes : nous avons observé que l'engagement influence trois attitudes que l'on peut qualifier de générales. Sous son effet, le refus personnel de la politique « sécurité » s'atténue, l'intérêt de participer aux études s'affirme, l'impossibilité perçue de mettre en œuvre la sécurité diminue. Mais en même temps, dans la condition d'engagement, les salariés ont plus tendance à indiquer que la charge de travail empêche la prise en compte de la sécurité sur leur poste de travail. Il ne s'agit plus là d'une attitude générale. Il s'agit de l'affirmation de contraintes qui constituent un obstacle à la gestion de la sécurité. On constate donc que l'engagement ne conduit pas les salariés à oublier les charges qui pèsent sur eux et qui constituent des facteurs à considérer. Devant ce résultat, une question se pose : dans les interventions conduites en mobilisant les procédures d'engagement (voir Joule, Beauvois, 1998, pour une synthèse), il n'y a pas en général de fausse note. Les attitudes changent sans que des réserves soient exprimées. Cela tient au fait que ces attitudes portent sur des grandes causes nobles (lutte contre le sida, contre le gaspillage…) qui font l'unanimité. Quand on est dans une organisation, « contexte d'action dans lequel se nouent et se gèrent des rapports de coopération, d'échanges et de conflits entre les acteurs aux intérêts divergents » (Friedberg, 1993, p. 67) les effets de l'engagement se manifestent de manière nette sans qu'ils amènent les salariés à une adhésion aveugle qui négligerait les contraintes rencontrées au niveau de l'exécution des tâches. Ce constat n'est pas sans incidence au niveau de la gestion du changement. Tous les modèles qui portent sur l'intervention dans les organisations (Maisonneuve, 1972 ; Bottin, 1991 ; Thiébaud, Rondeau, 1995 ;Louche, Gruffaz, 1997) opposent une orientation « expertale » et une orientation « processus ». Dans l'orientation expertale, le consultant produit un diagnostic et pilote l'action à partir d'un savoir qu'il maîtrise et qui n'est pas partagé. Il agit sur les salariés mais pas avec eux et ce à partir d'une logique scientiste. L'organisation s'en remet au consultant comme le malade s'en remet au médecin Mais comme l'écrivent Gilbert et Lancestre (2002, p. 65) dans cette logique « tout ce qui constitue les conditions de l'application est délaissé, à savoir par exemple le système client et les caractéristiques de l'organisation ». On considère que l'individu subit passivement sans participer à la construction de l'organisation. Les applications de la théorie de l'engagement s'inscrivent dans cette orientation expertale pure. Les résultats que nous avons observés montrent que, dans le contexte organisationnel et dans les situations de non-convergence des intérêts, ce modèle nécessite sans aucun doute quelques amendements. Il y a des limites à la « soumission librement consentie » (Fig. 1).