تاثیر سیستم‌های ارزیابی عملکرد بر عملکرد شرکت: پژوهشی مقطعی و طولی

چکیده

کلمات کلیدی

1.مقدمه

2. بررسی منابع و توسعه تئوری

شکل 1. چارچوب تحقیق توجه: اثرات بر روی متغیرهای وابسته نهایی برای صنعت ، اندازه شرکت ، تنوع جغرافیایی ، مخارج تحقیق و توسعه ، ثبت اختراعات صنعتی و حقوق مالکیت معنوی ، کارخانجات و ماشین آلات و تجهیزات صنعتی و تجاری کنترل می شود. این جلوه ها در جدول 4 نشان داده شده است.



2.1. استفاده از سیستم PM تشخیصی

2.2. کاربرد تعاملی سیستم PM

2.3 تنش پویا - نقش سیستم PM تشخیصی و تعاملی

2.4 فرضیه ها: سیستم PM با استفاده از قابلیت ها

2.5. فرضیه ها: توانمندی های سازمانی ---> عملکرد هدف

2.6. فرضیه ها: دستیابی به محتوا و عملکرد شرکت

2.7 فرضیه ها: تأثیرات طولانی مدت

3. مطالعه مقطعی

3.1 عملیاتی سازه ها

3.2 طرح پژوهش

3.3 روشها و نتایج تحقیق

شکل 2. نتایج آزمون توجه: تأثیر بر متغیرهای وابسته نهایی برای صنعت ، اندازه شرکت ، تنوع جغرافیایی ، مخارج تحقیق و توسعه ، ثبت اختراعات صنعتی و حقوق مالکیت معنوی ، کارخانجاتان و ماشین آلات و تجهیزات صنعتی و تجاری کنترل می شود. این جلوه ها در جدول 4 نشان داده شده است.

3.3.1. بررسی بیشتر اثرات متقابل

شکل 3. (الف) ابزار تخمین زده شده حاشیه ظرفیت مدیریت استراتژیک ، (ب) ابزار تخمین زده شده حاشیه ای از توانایی عملیاتی.

4- تحلیل طولی

4.1 مدل 1 - مشخصات

4.2. مدل 1 - نتایج

4.3 مدل 2 - مشخصات

4.4 مدل 2 - نتایج

4.5 مدل 2-استحکام چک-مشخصات

4.6. نتایج بررسی استحکام مدل 2

5- خلاصه و بحث

پیوست A 

بررسی تنظیمات مدل اندازه گیری رقابت

ضمیمه B.

ضمیمه B اثرات متقابل تعامل

سیستم‌های ارزیابی عملکرد (PM) در طول 20 سال اخیر شهرت یافته‌اند و منابع مدیریت عملیات از مباحث مربوط به سیستم‌های ارزیابی و مقیاس‌ها آکنده شده است. با این حال، شبکه‌ی قانون‌نمای جامعی که با استفاده از عملکرد و قابلیت‌های سازمانی، با انواع سیستم‌های PM مرتبط باشد، وجود ندارد. علاوه‌براین، شواهد تجربی کمی در تصدیق اثربخشی تفسیری سیستم‌های PM وجود دارد و این امر به عملکرد سازمانی مربوط می‌شود. ما سیستم‌های PM را از نقطه‌نظر نظریه‌ی هماهنگی منابع (ROT) بررسی می‌کنیم و روابط خاص متغیرهای اصلی را با اتکا به نظریه پردازش اطلاعات سازمانی (OIPT) بررسی می‌کنیم. با تکیه بر منابع موجود، ما دو نوع کاربرد، یعنی کاربرد تشخیصی (بررسی متغیرهای عملکرد حیاتی به منظور حفظ، تغییر، یا تنظیم الگوها در فعالیتی سازمانی) و کاربرد تعاملی (فعالیتی آینده‌نگر که با عمل نشان داده می‌شود و دخالت مکرر مدیریت ارشد که روش‌های جدید را برای هماهنگ‌سازی منابع سازمانی برای مزیت رقابتی در نظر می‌گیرد) شناسایی می‌کنیم و آنها را از طریق تعامل‌شان (یعنی تنش پویا) با قابلیت‌های سازمانی مرتبط می‌کنیم. از این گذشته، ما قابلیت‌ها را به عملکرد هدف پیوند می‌دهیم که متعاقبا بر عملکرد سازمانی تاثیر می‌گذارد (که از طریق ارزیابی‌های عملکرد مالی ذهنی و ادراکی عملیاتی‌سازی شده است). شبکه‌ی قانون‌نما از طریق پژوهشی مقطعی (386 شرکت ایتالیایی) آزموده می‌شود، در حالیکه کارآیی سیستم‌های PM برای توضیح عملکرد سازمانی، با استفاده از رویکردهای داده پانل طولی در طی دوره‌ای 10 ساله بررسی می‌شود. شواهد کافی وجود دارد که نشان می‌دهد که استفاده از سیستم‌های PM به قابلیت‌های بهبودیافته، و در نتیجه اثرگذاری بر عملکرد منتهی می‌شود. با این حال و برخلاف منابع موجود، ما دریافتیم که کاربرد تشخیصی به نظر سازنده‌ترین متغیر توضیحی برای قابلیت‌هاست. از سویی دیگر، در پرتو یافته‌های پژوهش طولی، ما پی بردیم که تا آنجاکه بحث ارزیابی مالی ذهنی مطرح باشد، کاربرد تشخیصی تنزل نتایج را تجربه می‌کند. همچنین زمانی که سطوح بالای کاربرد تشخیصی با سطوح پایین کاربرد تعاملی همراه می‌شد، پایین‌ترین سطوح قابلیت‌های سازمانی را ایجاد می‌کردند. در مقابل، سطوح بالای هر دو نوع سیستم PM باعث ایجاد سطوح فوق‌العاده بالایی از قابلیت‌ها می‌شد. شواهد کافی وجود دارد که نشان می‌دهد سازمان‌ها نمی‌توانند صرفا به کاربرد تشخیصی سیستم‌های PM اتکا کنند. ما همچنین دریافتیم که اثرات سیستم‌های PM (اندازه‌گیری‌شده از طریق انطباق) محو می‌شوند، مگر اینکه نرخ یادگیری بالایی استفاده شده باشد. ما توصیه‌های مفصلی را برای تحقیقات آتی پیشنهاد می‌کنیم که دارای پیامدهای نظری و تجربی هستند.

منابع مدیریت عملیات مدتی است که حامی پروپا قرص مقیاس‌ها و سیستم‌های PM مربوطه است. برای مثال، بیتیتیسی و همکاران (1997) راهنمای توسعه‌ای را برای ساخت سیستم‌های یکپارچه‌ی PM پیشنها دادند و گوناسکاران و همکاران (2004) چارچوبی را برای ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی تامین پیشنهاد کردند. ملنیک و همکاران (2004) در مورد مقیاس‌ها و ارزیابی عملکرد بحث می‌کنند در حالیکه نیلی (1999؛ 2005) رساله‌ای در مورد تکامل تحقیقات ارزیابی عملکرد در مدیرت عملیات‌ها ارائه کرد. بعدا گوناسکاران و کوبو (2007) دیدگاهی را در ارتباط با منابع ارزیابی‌های عملکرد و مقیاس‌ها در مدیریت لجستیک و زنجیره‌ی تامین ارائه کردند. در حالیکه این موضوعی محبوب است، آنچه که به وضوح در منابع از قلم افتاده است، بررسی مدبرانه‌ی این مسئله است که شرکت‌ها چگونه از سیستم‌های PM برای هماهنگ‌سازی پاسخ‌هایشان به چالش‌های سازمانی استفاده می‌کنند، و آیا چنین استفاده‌ای در طول زمان باعث بهبود قابلیت‌های عملیاتی، استراتژیک و خارجی مرتبط با ذینفعان می‌شود یا خیر. سیستم‌های PM برای فرآیندهای هماهنگ‌سازی منابع، جدایی‌ناپذیر هستند و در طی سه دهه گذشته، بسیاری از سازمان‌ها سرمایه، زمان و تلاش بسیاری را برای توسعه و اجرای چنین سیستم‌هایی سرمایه‌گذاری کرده‌اند. بدون شک یکی از محبوب‌ترین پارادایم‌ها کارت امتیازی متوازن است که برای اولین بار توسط کاپلان و نورتون (1992) مستند و بیان شده است. با این وجود تعداد زیادی چهارچوب اندازه‌گیری دیگری نیز وجود دارد (بیتیتیسی و ترنر، 2000) که پیشنهاد شده و به کار گرفته شده است - به عنوان مثال ماتریس اندازه گیری عملکرد (کیگان و همکاران ، 1989)، مدل نتیجه و تعیین‌کننده‌ها (فیتزجرالد و همکاران، 1991)، هرم عملکرد (لینچ و کراس ، 1992) و منشور عملکرد (نیلی و همکاران ، 2002). این سیستم‌های عملکرد رسمی به عنوان مکانیزمهایی استفاده می‌شوند که به سازمان‌ها امکان می‌دهد منابع خود را به طور مؤثر هماهنگ کنند. نظریه مبتنی بر منابع (RBT) مدتهاست استدلال می‌کند که داشتن منابع باارزش، نادر، اقتباس‌ناپذیر و غیر قابل تعویض برای مزیت پایدار شرکت بسیار مهم است (هیت و همکاران، 2011؛ وواک و همکاران، 2013). اما همانطور که هانسن و همکاران (2004 ، ص 1280) اظهار داشتند «آنچه شرکت با منابع خود انجام می‌دهد حداقل به همان اندازه اهمیت دارد که منابع در اختیار شما باشد.» سیرمون و همکاران (2011) به همین ترتیب خاطرنشان می‌کنند که در حالی که در اختیار داشتن منابع ضروری است، توانایی شرکت برای «هماهنگ‌سازی» منابع خود اساسی‌تر است زیرا شرکت اهداف استراتژیک خود پیگیری می‌کند. با این حال، هماهنگ‌سازی منابع نیز منوط به مدیریت عالی است که چشم‌انداز هدایت و استفاده از منابع شرکت را برای دستیابی به اهداف بسیج می‌کند. نظریه هماهنگ‌سازی منابع (ROT) یک جریان کار نظری نوظهور است که به کار مفهومی سیرمون و همکاران (2007) متکی است. هلفات و همکاران (2007) هیت و همکاران (2011) استدلال می‌کنند که «هماهنگ‌سازی منابع مربوط به کارهایی است که رهبران برای تسهیل تلاش‌ها برای مدیریت مؤثر منابع شرکت می‌کنند» (ص 64). چنین اقداماتی شامل ساختار نمونه کارها منابع شرکت، پیوند دادن منابع به قابلیت‌ها و اعمال قدرت برای ایجاد ارزش برای مشتریان است (هیت و همکاران ، 2011 ؛ سیرمون و هیت ، 2003 ؛ سیرمون و همکاران ، 2007). طبق گفته‌های هیت و همکاران (2011) و هولکامب و همکاران (2009) ، در حالی که هر عمل و تفاوت‌های ظریف آن بسیار مهم است، هماهنگ‌سازی اقدامات می‌تواند در عملکرد مؤثر باشد. برای مدیریت هر اقدام و هماهنگ‌سازی منابع، رهبران به سازوکارهایی مانند سیستم‌های PM متکی هستند که اطلاعات مربوط به عملکرد سبد منابع و مجموعه‌ای از قابلیت‌های خود را ارائه می‌دهند (هیت و همکاران ، 2011). چنین اطلاعاتی برای رهبران بسیار مهم است زیرا آنها را قادر می‌سازد تا در منابع خود تعدیل‌هایی اساسی انجام دهند و با تغییر شرایط، منابع لازم را بسیج کنند. ملنیک و همکاران (2004) نقش سازنده سیستمهای PM در مدیریت عملیات را به رسمیت شناختند و اظهار داشتند كه «سیستم اندازه‌گیری كارایی در نهایت مسئول حفظ تراز و هماهنگی است» (ص 213). به عنوان مثال، رهبران مدیریت عملیات برای تصمیم‌گیری درمورد اینکه آیا فضای اضافی برای موجودی در انبار دارند تا بتوانند به یک استراتژی جدید «تحویل در همان روز» دست یابند، مسئله‌ای که مانند استراتژی تحویل سریع محلی Amazon.com، نیاز به سطح خدمات بالایی دارد. از طریق ویژگی‌های تشخیصی یک سیستم PM، مدیران می‌توانند توجه خود را روی موضوعاتی که دارای اهمیت استراتژیک هستند، بر عملکرد نظارت کنند و تشخیص دهند که آیا با توجه به سطح فعلی و ترکیبی از منابع، می‌توان سطح خدمات مورد نظر را بدست آورد. علاوه بر این، مشارکت فعال و شخصی رهبری با فرآیندهای اندازه گیری عملکرد می‌تواند به عنوان یک عامل کاتالیزور در هماهنگ‌سازی دستیابی به جمع آوری منابع و توانایی‌های اساسی برای تحقق اهداف تحویل عمل کند. ملنیک و همکاران (2004) تأکید می‌کنند که معیارها و سیستم‌های PM مربوطه «به عنوان پیوندهای اساسی بین استراتژی، اجرا و ایجاد ارزش نهایی» عمل می‌کنند (صفحه 209). یک سیستم PM نیز می‌تواند به عنوان یک سیستم کنترل مدیریتی شناخته شود که شامل یک چارچوب ساختاری است که معیارهای کلیدی عملکرد مالی و غیرمالی را مشخص می‌کند. از نظر تئوریکی، یک سیستم PM می‌تواند به عنوان یک سیستم دوپارچه توصیف شود زیرا این عناصر مکانیکی و ارگانیک را در خود جای می‌دهند. به عنوان مکانیسم هماهنگ‌سازی، سازمان می‌تواند از سیستم PM برای کنترل رفتار سازمانی (به طور یکسان با مکانیکی) استفاده کند اما از طرف دیگر می‌تواند از آن برای ارتقاء نوآوری سازمانی و نوسازی استراتژیک (شبیه به استفاده ارگانیک) استفاده کند. با این حال ، این منابع بیشتر تمایل دارد تا بیشتر بر استفاده "مکانیکی" از سیستم های PM تمرکز کند، در حالی که استفاده "ارگانیک"تر به طور کلی مورد غفلت واقع می‌شود. استفاده از مکانیسم به عنوان کاربرد تشخیصی در منابع ساخته شده است و در درجه اول مسئولیت تهیه اطلاعات را بر عهده دارد. از دیدگاه پردازش اطلاعات سازمانی (OIPT) (Galbrait ، کاربرد تشخیصی می‌تواند عدم اطمینان را کاهش دهد. از طرف دیگر ، استفاده ارگانیک می‌تواند به عنوان طبیعت تعاملی توصیف شود و توسط مدیریت ارشد برای تحقق بحث و کاهش تعادلی به کار گرفته شود. سیمونز (1995) ماهیت مکمل این دو سیستم را تأیید می‌کند، اما تنها مطالعات اندکی صریحا روابط بین انواع کاربردهای سیستم‌های PM را آزمایش می‌کنند (مثلاً وننر، 2007) یا تعامل آنها را مشخص و حساب می‌کنند (به عنوان مثال ، هنری ، 2006a). با این حال ، این نویسندگان عملکرد سازمانی را فقط از طریق اقدامات ادراکی و نه اقدامات عملکرد مالی عینی و طولی عملیاتی می‌کنند. کاپلان و نورتون (2008) با تأکید بر اهمیت سیستم‌های PM، اظهارات کاملا آشکاری را بیان کردند که «ما معتقدیم اگر پیشرفت در رسیدن به یک هدف را اندازه‌گیری نکنید، نمی‌توانید آن را مدیریت کنید و بهبود بخشید» (ص 7). از منظر ROT، شرکت‌هایی که سیستم‌های PM خود را به کار می‌گیرند باید قادر به شکل‌دهی قابلیت‌هایی برای عملکرد یا اهداف عملکردی خود باشند. بنابراین برجسته‌سازی و ایجاد انگیزه در پذیرش سیستم PM، این ادعا است که سازمان‌هایی که دارای سیستم PM هستند، همتای خود را بدون سیستم PM انجام می‌دهند. متأسفانه، این ادعا تا حدودی قابل بحث است زیرا تنها تعداد معدودی از مطالعات تحقیقاتی تجربی منتشر شده در مورد تحقیق در مورد این ادعا وجود دارد (مثلاً ، Ahn، 2001؛ Chenhall & Langfield-Smith، 1998؛ Henri، 2006a؛ Hoque & James، 2000؛ Ittner & Larcker ، 1998 ؛ Chenhall ، 2005 ؛ ویندر، 2007) و بخشی از آن به این دلیل که منابع تجربی موجود نتایج متفاوتی را در مورد اثرات استفاده از سیستم PM بر عملکرد سازمانی گزارش کرده است (Chenhall & Langfield-Smith، 1998؛ Ittner et al.، 2003a). هنری (2006) ابراز کرد که در کار قبلی نقش سیستمهای PM در اجرای استراتژی و تدوین استراتژی مورد بررسی قرار گرفته است ، اما اعتراف می‌کند که شواهد تجربی کمی وجود دارد که گواهی بر فضیلت‌های معتبر چنین سیستم‌هایی باشد. منابع مدیریت عملیات به ویژه از این نظر مستلزم مطالعات نیست و بخش اعظم آنچه در حال حاضر منتشر می‌شود را می‌توان به عنوان کمک‌های مربوط به رشته حسابداری توصیف کرد. هنری (2006) اظهار می‌کند که رابطه خاص بین سیستم‌های PM و استراتژی مبهم است و در بعضی مواقع متناقض است و چنین نتایجی را به تفاوت در تعاریف و بهره‌برداری از متغیرها نسبت می‌دهد. پاولوف و بورن (2011) اضافه كردند كه سازوكار مربوط به يک سيستم PM با عملكرد كم فهميده است. هنری (2006a) خاطرنشان كرد كه تحقیقات قبلی پیوندهای مستقیمی بین كاربرد سیستم PM و كارآیی مشخص كرده و آزمایش كرده است، اما اثرات ممكن است به جای قابلیتهایی باشد كه سیستمهای PM به عنوان مکانیزم هماهنگ‌سازی تحریک می‌كنند. پاولوف و بورن (2011) معتقدند كه دقیقاً چگونگی ارتباط سیستم‌های PM با كارایی نشان داده نشده است ، بنابراین فاصله بین سیستم‌های PM و كارایی هنوز حل نشده است. همانطور که پاولوف و بورن اظهار داشتند، توان یک سیستم PM را می‌توان قابل توجه و در عین حال تا حدودی مبهم دانست. به عبارت دیگر ، هنوز یک "جعبه سیاه" وجود دارد. به طور کلی ، سه شکاف در منابع وجود دارد که شایسته تحقیق است. اولین شکاف مربوط به انواع خاص استفاده از سیستم‌های PM است: سازمان‌ها برای چه اهدافی از سیستم‌های PM استفاده می‌کنند؟ شکاف دوم مربوط به مدلی است که انواع مختلف استفاده از سیستم‌های PM بر عملکرد آنها تأثیر می‌گذارد: چگونه نوع خاصی از کاربردهای سیستم‌های PM در واقع بر عملکرد تأثیر می‌گذارد؟ در غیر این صورت ، فقدان یک شبکه قانون‌نما وجود دارد که انواع خاصی از کاربردهای سیستم‌های PM را با عملکرد مرتبط می‌کند. بررسی کارآیی هر نوع استفاده بسیار مهم است زیرا سازمان‌ها می‌توانند منابع و تلاش خود را بر روی انواع خاصی از کاربردها هدایت کنند تا بازده حداکثر شود. شکاف سوم مربوط به کارآیی سیستمهای PM برای توضیح تغییرات در عملکرد است: آیا اجرای سیستمهای PM در طی زمان به نفع مالی سازمان است؟ هم مدیریت عملیات و هم منابع حسابداری فاقد مطالعات تجربی هستند که تأثیر مالی اجرای سیستم PM را از منظر طولی نشان می‌دهد. دیویس و آلبرایت (2004) تأثیر سیستمهای PM را بر عملکرد (به عنوان مثال ، اقدامات كلیدی مالی فقط مربوط به مؤسسات مالی) بررسی كردند، اما این تحقیق به یک شركت واحد (یعنی یك بانک) و چند شعبه آن محدود شد و تغییر را در عملکرد تنها دو دوره ارزیابی كرد. این نسخه خطی با شناسایی انواع برجسته از کاربردها و با ساختن یک شبکه قانون‌نما از سازه‌ها، دو شکاف اول در منابع را برطرف می‌کند. سپس ، بر اساس منابع (به عنوان مثال ، هنری ، 2006) که بیان می‌کند تأثیر سیستم‌های PM بر عملکرد از طریق قابلیت‌هایی که در اختیار آنها قرار می‌گیرد ارتباط برقرار می‌کند، این موضوع را بررسی می‌کند که چگونه هر نوع استفاده از سیستم PM بر قابلیت‌های سازمانی در سه بعد تأثیر می‌گذارد که شامل عملیاتی، قابلیت ، توانایی مدیریت استراتژیک و روابط بین ذینفعان خارجی می‌شود. این اثرات ساده و همچنین تعامل بین انواع استفاده از سیستم PM را بیان می‌کند، در حالی که می‌توانید لیست گسترده‌ای از جمعیت و منابع ملموس و نامشهود را کنترل کنید. در اصل ، ما می‌توانیم نقش هماهنگ‌سازی سیستم‌های PM را از صرف داشتن منابع جدا کنیم. علاوه بر این ، رابطه بین توانایی‌های سازمانی و عملکرد هدف آزمایش می‌شود. سرانجام ، ارتباط بین عملکرد هدف و عملکرد مالی با استفاده از اقدامات عملکرد ذهنی و عینی آزمایش می‌شود. برای برطرف کردن شکاف سوم در منابع، تأثیر چهار نسبت مالی با گذشت زمان (قبل و بعد از اجرای سیستم PM مربوطه) با استفاده از چندین روش بررسی می‌شود. تجزیه و تحلیلها به داده‌های اولیه و داده‌های ثانویه در یک افق زمانی 10 ساله تکیه می‌کنند. اثرات طولی استفاده از سیستم PM با استفاده از روش‌های تحلیل داده‌های پانلی و Stata12 ارزیابی می‌شود.