ترجمه فارسی عنوان مقاله

برابری بعنوان معیاری برای مجازات و پاداش شرکتهای واسطه : تعدیل نقش عدم اطمینان در معضلات اجتماعی

عنوان انگلیسی

Equality as a benchmark for third-party punishment and reward: The moderating role of uncertainty in social dilemmas

کد مقاله	سال انتشار	تعداد صفحات مقاله انگلیسی
27676	2013	9 صفحه PDF

منبع

Publisher : Elsevier - Science Direct (الزویر - ساینس دایرکت)

Journal : Organizational Behavior and Human Decision Processes, Volume 120, Issue 2, March 2013, Pages 251–259

فهرست مطالب ترجمه فارسی

چكیده

مقدمه

مطالعه 1 : تصمیمهای واسطه ها برای مجازات

فرضیه ها

روش

شركت كنندگان و طرح

رویه

عدم اطمینان اندازه منبع

دستورالعمل های مجازات

معضل منبع مشترك

واكنشهای عاطفی

نتایج

بررسیهای دستكاری (شده)

اندازه مجازات

جدول 1 مطالعه 1 : اندازه مجازات توسط عدم اطمینان اندازه منبع و بازخورد درباره برداشتهای انفرادی (3 x 2)

واكنشهای عاطفی

جدول 2 مطالعه 1 : واكنشهای عاطفی منفی توسط عدم اطمینان اندازه منبع و بازخورد درباره برداشتهای انفرادی (3 x 2)

جدول 3 مطالعه 1 : واكنشهای عاطفی مثبت توسط عدم اطمینان اندازه منبع و بازخورد درباره برداشتهای انفرادی (3 x 2)

تحلیلهای میانجی گر

بحث

مطالعه 2 : تصمیمهای واسطه ها برای پاداش دادن

اندازه پاداش

واكنشهای عاطفی

جدول 4 مطالعه 2 : اندازه پاداش توسط عدم اطمینان اندازه منبع و بازخورد درباره برداشتهای انفرادی (3 x 2)

جدول 6 مطالعه 2 : واكنشهای عاطفی منفی توسط عدم اطمینان

بحث

بحث كلی

درباره تعمیم و محدودیتهای یافته های ما

پاسخهای متفاوت به اعضاء گروه بیش از حد همكاری كننده

تصمیمهای اجرایی متفاوت، احساسات متفاوت

ترجمه کلمات کلیدی

معضل اجتماعی - همکاری - برابری - تحریم - مجازات - پاداش - نامعلومی یا عدم قطعیت - احساسات

کلمات کلیدی انگلیسی

Social dilemma, Cooperation, Equality, Sanction, Punishment, Reward, Uncertainty, Emotion

ترجمه چکیده

مقاله حاضر بر تصمیم گیری های شركت های واسطه برای مجازات و پاداش در معضلات اجتماعی و تعدیل نقش عدم اطمینان محیطی (برای مثال عدم اطمینان درباره اندازه منابع مشترك) تمركز دارد. ما بحث می كنیم و نشان می دهیم كه شركتهای واسطه در معضلات اجتماعی از قانون برابری بعنوان معیاری دقیق برای تعیین مجازاتها (مطالعه 1) و نیز پاداشها (مطالعه 2)، اما تنها تحت اطمینان محیطی استفاده می كنند. شركتهای واسطه تحت عدم اطمینان محیطی چنین معیار دقیقی را برای تشخیص همكاران از جداشدگان (غیرهمكاران) به كارنمی برند، درعوض، آنها به نظر می آید از قانون زیر استفاده می كنند :‌ یك عضو گروه هر چه بیشتر همكاری كرده است كمتر مجازات می بیند (مطالعه 1) و بیشتر پاداش می گیرد (مطالعه 2). همینطور، این یافته ها درابتدا نشان می دهند كه تصمیمهای اجرایی شركتهای واسطه توسط عدم اطمینان محیطی تعدیل می شوند.

ترجمه مقدمه

علایق شخصی ما اغلب با علایق جمعی كه ما به آن تعلق داریم تناقض دارند. چنین شرایطی عموما" معضلات اجتماعی نامیده می شوند (برای مرور به Kopelman، Weber & Messick، 2002 مراجعه كنید). مثال قابل توجه معضلات اجتماعی مشكل حفظ منابع مشترك (مانند انرژی، نفت، آب، انواع ماهیان و غیره) است كه بعنوان منابع جمعی كمیاب درنظرگرفته می شوند و باید بمنظور جلوگیری از اتمام آنها با صرفه جویی مصرف شوند. افراد درچنین شرایطی ممكن است با معضلی مواجه شوند كه با وجود علاقه جمعی برای محدود كردن مصرف، ممكن است علاقه شخصی آنها مصرف بیش از حد باشد. این معضل ازاینكه چه مصرف منابع كمیاب را محدود می كند یا نه عموما" معضل منبع مشترك نامیده می شود. مشكلات محیطی مقیاس بزرگ مانند ماهی گیری بیش ازحد، گرم شدن جهانی و آلودگی همه بعنوان معضلات اجتماعی شناسایی شده اند. به هرحال، چنین معضلاتی به چنین شرایطی با مقیاس بزرگ محدود نمی شوند. برای ارائه یك مثال، معضلی را درنظربگیرید كه كاركنان درتوازن اهداف خود با تقاضاهای سازمان مواجه می شوند (برای مثال رفتار شهروندی سازمانی). چالش عمده در معضلات اجتماعی این است كه چگونه افراد می توانند ابتدا از اعمال علایق خود جلوگیری كنند. چگونه افراد می توانند مجبور به جلوگیری از مصیبتهای جمعی شوند؟ ادبیات ابزارهای متعددی برای رسیدن به این هدف پیشنهاد كرده است (برای مثال به Kopelman و همكاران، 2002 مراجعه كنید). یكی از گسترده ترین ابزارهای مطالعه شده برای ارتقاء همكاری تعیین تصمیمهای اجرایی چه مثبت (پاداشها یا جوایز برای افرادی كه همكاری می كنند) چه منفی (مجازاتها یا جریمه ها برای افرادی كه همكاری نمی كنند) است. تصمیم های اجرایی با توجه به آنكه اصولا" ساختار نتیجه معضلات اجتماعی را با افزایش جذابیت همكاری (در وضعیت تصمیمهای اجرایی مثبت) یا كاهش جذابیت عدم همكاری (در وضعیت تصمیمهای اجرایی منفی) تغییر می دهند ابزارهای نسبتا" ساده ای برای افزایش همكاری هستند. درواقع، اگرچه برخی استثنائات منتشر شده اند (برای مثال Gneezy & Rustichini، 2000 ؛ Mulder, Van Dijk, De Cremer & Wilke، 2006)، تصویر كلی ظاهرشده از تحقیقات قبلی این است كه تصمیمهای اجرایی، هم مثبت و هم منفی، می توانند بطور موثر همكاری را افزایش دهند (برای مثال Andreoni, Harbaugh, & Vesterlund, 2003; Balliet, Mulder, & Van Lange, 2011; McCusker & Carnevale, 1995; Wit & Wilke, 1990; Yamagishi, 1986; Yamagishi, 1988( درحالی كه تحقیقات پیشین بطور مكرر نشان داده اند كه تصمیم های اجرایی، هم پاداشها و هم مجازاتها، می توانند در ارتقاء همكاری موثر باشند، پرسش بسیار مهم دیگر كه توجه كمتری را دریافت كرده است عبارتست از : چگونه آنها با تصمیمگیریهای اجرائیشان مسئول اداره تصمیمهای اجرایی هستند؟ بطور ویژه ، چگونه آنها تعیین می كنند چه كسانی تصمیمهای اجرایی را مشخص كنند و چگونه این تصمیمهای اجرایی باید متعالی باشند؟ توجه به این پرسش مهم است، اگر فقط برای دلیل واضحی كه تصمیمهای اجرایی بتوانند اثراتشان را نشان دهند چنانچه فردی تصمیم بگیرد آنها را اداره كند. دولتها نیازبه تصمیمگیری برای اعمال تصمیمهای اجرایی بر شهروندان دارند ؛ مدیران در سازمانها نیازبه تصمیمگیری برای ارائه جوایز كارمندانشان و غیره را دارند. بنابراین چگونه آنها مسئول تعیین چنین تصمیمهای اجرایی هستند؟ این پرسشی است كه هدف ما پاسخ به آن در این مقاله است. برابری بعنوان معیاری برای تصمیمهای اجرایی تصمیمهای اجرایی در معضلات اجتماعی عموما" عملكرد اعمال همكاری و پیشگیری از عدم همكاری دارند. بعبارت دیگر، تصمیمهای اجرایی می توانند برای تقویت هنجارهای اجتماعی همكاری استفاده شوند، بعلاوه، آنها ممكن است با دادن "سزای" افراد برای بازگرداندن عدالت بكارروند (Carlsmith, Darley, & Robinson, 2002 ). در مطالعات تجربی متعدد (برای مثال به Fehr & Fischbacher، 2004 ؛ Fehr & Gachter، 2002 ؛ Henrich و همكاران، 2006 مراجعه كنید)، نشان داده شده است كه افراد مایل به مجازات متخلفان هنجارهای همكاری هستند، حتی هنگامی كه نتایج آنها توسط چنین نقضهایی تحت تاثیرقرار نمی گیرند و هنگامی كه چنین تصمیمهایی برای مجازات پرهزینه هستند. این پدیده عموما" مجازات واسطه نامیده می شود. البته، واسطه ها بمنظور تعیین اینكه چه كسی تصمیم اجرایی را مشخص كند نیازدارند همكاران را از جداشدگان تشخیص دهند. اما چگونه واسطه ها این تمایز را قائل می شوند؟ بمنظور درك اینكه چگونه تصمیمهای اجرایی اتخاذ می شوند، این پرسش نیازبه توجه دارد. به هرحال، شایان ذكراست كه تحقیقات بسیاركم جدیدی بر این مساله تمركزیافته اند. بعلاوه، تحقیقات پیشین درباره تصمیم اجرایی واسطه ها اساسا" بر مجازاتها تمركزیافته است و از تصمیمگیریهای واسطه ها برای پاداش دادن غفلت كرده است. هدف ما در تحقیق فعلی، پركردن این شكافها در ادبیات است. ما بحث می كنیم كه در معضلات منابع مشترك، واسطه ها ممكن است از هنجار برابری برای تعیین اینكه چه كسی تصمیم اجرایی را مشخص كند استفاده كنند. تحقیقات تجربی درباره معضلات منابع مشترك (برای مثال Allison, McQueen, & Schaerfl, 1992; Allison & Messick, 1990; De Cremer, 2003; Rutte, Wilke, & Messick, 1987; Van Dijk & Wilke, 1993; Van Dijk & Wilke, 1995; Van Dijk, Wilke, Wilke, & Metman, 1999 ) بطور مكرر نشان داده اند كه اعضاء گروه تمایل به پایبندی به قانون برابری دارند : یعنی اكثر آنها سهم برابری از منابع مشترك را برداشت می كنند و نیز این انتظار را از اعضاء گروه همكارشان دارند (Van Dijk, De Kwaadsteniet, & De Cremer, 2009). بعلاوه، هنگامی كه اعضاء گروه متوجه می شوند كه عضوی از گروه با برداشت بیشتر از سهم خود این قانون را نقض كرده است، تمایل دارند با خشم پاسخش را بدهند (De Kwaadsteniet, Van Dijk, Wit, & De Cremer, 2010). درمجموع، این یافته ها بوضوح نشان می دهند كه قانون تقسیم برابر در معضلات منابع مشترك هنجار اجتماعی قوی را تشكیل می دهد (همچنین به Kerr, 1995; Messick, 1993 مراجعه كنید). ما براین اساس بحث می كنیم كه واسطه ها در معضلات منابع مشترك ممكن است از این هنجار برابری برای تمایز همكاران از جداشدگان استفاده كنند. درواقع، درحالیكه عضوی از گروه بیش از سهم برابری كه بعنوان همكار مستحق آن است برداشت نكرده ممكن است عضوی از گروه وجود داشته باشد كه بیش از سهمش بعنوان جداشده برداشت كرده باشد. برای نشان دادن نكته بالا، مثال ساده پنج نفر را درنظربگیرید كه از منبع مشترك با 500 سكه سهم دارند. در این وضعیت، برابری تعیین می كند كه اعضاء گروه نباید بیش از 100 سكه از منبع برداشت كنند (100 = 5 / 500). اگر تمامی اعضاء گروه به این قانون بشدت پایبند باشند، این قانون منجربه تقسیم منصفانه منبع مشترك می شود و از استفاده بیش ازحد جمعی جلوگیری خواهد شد (درمقایسه با Messick، 1993). بنابراین، وفاداری عمومی به قانون تقسیم برابر نتایج جمعی مطلوب را به بار می آورد، درحالیكه (اگر) فقط یك عضو گروه این قانون را نقض كند ممكن است مصیبتی جمعی را برانگیزد. همینطور، واسطه ها ممكن است هنگام مواجهه با عضوی از گروه كه بیش از سهم برابر برداشت كرده است با خشم پاسخ دهند و ممكن است به نوبه خود تصمیم به مجازات (و نه پاداش) این فرد بگیرند. در این مرحله ممكن است توجه به اینكه برابری همواره نمی تواند بسادگی بكار رود مهم باشد. درواقع، افراد بمنظور بكاربردن قانون تقسیم برابر نیازدارند اطلاعات كافی درباره مشخصات وضعیت معضل اجتماعی داشته باشند (برای مثال به De Kwaadsteniet, Van Dijk, Wit, & De Cremer, 2006; De Kwaadsteniet, Van Dijk, Wit, & De Cremer, 2008 مراجعه كنید). چنین اطلاعاتی در بسیاری از معضلات اجتماعی جهان واقعی نامشخص است. برای مثال، ماهیگیران اغلب دقیقا" نمی دانند جمعیت ماهیان به چه بزرگی است و چند ماهیگیر از ذخیره یكسان ماهیگیری می كنند. چنین عدم اطمینانی با توجه به مشخصات معضل اجتماعی عموما" عدم اطمینان محیطی نامیده می شود (برای مثال Messick, Allison, & Samuelson, 1988). انواع متعددی از عدم اطمینان محیطی كه تعدادی از آنها در تحقیقات تجربی بررسی شده اند می تواند تشخیص داده شود (برای مثال عدم اطمینان نقطه ارائه، عدم اطمینان اندازه گروه، عدم اطمینان نامتقارن و غیره). اگرچه تصویر كلی ظاهرشده از چنین تحقیقی این است كه عدم اطمینان محیطی گرایش به كاهش همكاری دارد (برای مرور به Van Dijk, Wit, Wilke & Budescu، 2004 مراجعه كنید)، تمامی این اشكال عدم اطمینان لزوما" پایبندی به قانون برابری را كاهش نمی دهند. برای مثال، همانطوركه Van Dijk و همكاران (1999) نشان داده اند برخی انواع عدم اطمینان (بعنوان مثال عدم اطمینان درمورد عدم تقارن موقوفات) ممكن است حتی استفاده از برابری را افزایش دهد. به هرحال، ما در مقاله حاضر بر یك نوع عدم اطمینان تمركزمی كنیم كه بطورجدی مانع بكارگیری قانون تقسیم برابر، یعنی عدم اطمینان درمورد اندازه منبع مشترك (برای مثال به Budescu، Rapoport & Suleiman، 1990 ؛ De Kwaadsteniet و همكاران، 2006 ؛ Gustafsson، Biel & Garling، 1999 مراجعه كنید) یا عدم اطمینان اندازه منبع می شود. اطلاعات مرتبط با اندازه منبع برای بكارگیری برابری باتوجه به اینكه محاسبه سهم برابر نیازبه تقسیم منبع توسط تعدادی از اعضاء گروه دارد حیاتی است. همچنین عدم اطمینان اندازه منبع علاوه بر مانع شدن استفاده برابری برای تعیین (میزان) برداشت یك فرد استفاده قانون را بعنوان معیاری برای تصمیمهای اجرایی محدود می كند. بعبارت دیگر، تحت عدم اطمینان اندازه منبع، نقطه دقیق مرجعی وجود ندارد كه بتواند برای تمایز همكاران از جداشدگان استفاده شود و بموجب آن خط تقسیم بین رفتار "خوب" و "بد" را تارمی كند. تحت چنین شرایطی، تنها چیزی كه می تواند نتیجه گیری شود این است كه برداشتهای نسبتا" بالا كمتر از برداشت های نسبتا" پایین مشاركتی هستند. بنابراین ما تحت عدم اطمینان اندازه منبع (درمقایسه با اطمینان اندازه منبع) می توانیم انتظارداشته باشیم كه واسطه ها قانون زیر را برای تعیین تصمیمهای اجراییشان بكارخواهند برد، یك عضو گروه هر چه بیشتر برداشت كرده باشد بیشتر باید مجازات شود و كمتر باید پاداش بگیرد. احساسات بعنوان محركهای تصمیمهای اجرایی ما استدلال فوق را در دو مطالعه تجربی بكمك نمونه معضل منبع مشترك تك آزمونی آزمایش می كنیم (درمقایسه با Budescu et al., 1990; De Kwaadsteniet et al., 2006; De Kwaadsteniet et al., 2008; De Kwaadsteniet et al., 2010; Gustafsson et al., 1999). (et al. : و همكاران) مطالعه اول بر تصمیمهای واسطه ها برای مجازات و مطالعه دوم بر تصمیمهای واسطه ها برای پاداش تمركز دارد. به هرحال، ما فقط به خود تصمیمهای اجرایی علاقمند نیستیم ؛ هدف مهم دوم این مقاله یافتن اطلاعات بیشتر درباره سازوكارهای روانشناسی نزدیك به هم براساس چنین تصمیمهایی است. بطور ویژه تر، علاوه بر بررسی اینكه چگونه عوامل محیطی بر تصمیمهای واسطه ها برای اجرا اثرمی گذارند، ما نیز بر احساساتی تمركزخواهیم كرد كه ممكن است محرك این اثرات باشند. مطالعات قبلی نشان داده اند كه خشم محرك مهم تصمیمهای مجازاتی است (برای مثال به Nelissen & Zeelenberg, 2009; Stouten, De Cremer, & Van Dijk, 2006; Wang, Galinsky, & Murnighan, 2009 مراجعه كنید). بعبارت ساده، اگر عضوی از گروه كاری انجام دهد كه واسطه را خشمگین كند (برای مثال عضو گروه برابری را نقض كند) احتمالا" واسطه را وادار به مجازات این فرد می كند. همینطور ما انتظار مجازات احساسات منفی (مرتبط با خشم) را داریم. به هرحال، كاملا" قابل ملاحظه است كه اكثر تحقیقات پیشین منحصرا" بر تصمیمهای اجرایی منفی تمركز داشته و بنابراین بسیاركمتر شناخته شده است كه محركها درزمینه تصمیمهای افراد برای پاداش دادن قرارگرفته باشند. بنابراین، هدف اضافی این مقاله توجه اولیه به احساسات اساسی تصمیمهای اجرایی مثبت است. آیا پاداشها نیز توسط احساسات برانگیخته می شوند؟ اگر چنین است چه احساسات خاصی در این رابطه نقش بازی می كنند؟ آیا احساسات یكسان در هر دو نوع تصمیمهای اجرایی نقش بازی می كنند؟ یا آیا مجازاتها اساسا" توسط احساسات منفی و پاداشها اساسا" توسط احساسات مثبت برانگیخته می شوند؟ ما برای كشف این پرسشها در هر دو مطالعه، احساسات منفی (برای مثال خشم، خصومت، اضطراب و غیره) و نیز احساسات مثبت (مانند شادی، غرور، شور و شوق و غیره) را اندازه می گیریم كه اعتقاد داریم ممكن است تصمیمهای اجرایی واسطه ها را برانگیزند.

دانلود رایگان 2 صفحه اول مقاله لاتین (PDF)

پیش نمایش مقاله

چکیده انگلیسی

The present paper focuses on third-parties’ decisions to punish and reward in social dilemmas, and on the moderating role of environmental uncertainty (i.e., uncertainty about the size of the common resource). We argue and demonstrate that in social dilemmas third-parties use the equality rule as a strict benchmark to determine punishments (Study 1) as well as rewards (Study 2), but only under environmental certainty. Under environmental uncertainty, third-parties do not apply such a strict benchmark to distinguish cooperators from defectors. Instead, they appear to use the following rule: the more an individual group member has cooperated the less he/she should be punished (Study 1) and the more he/she should be rewarded (Study 2). As such, these findings are the first to demonstrate that third-party sanctioning decisions are moderated by environmental uncertainty.

مقدمه انگلیسی

Our personal interests often conflict with the interests of the collective to which we belong. Such situations are generally referred to as social dilemmas (for an overview, see Kopelman, Weber, & Messick, 2002). A notable example of a social dilemma is the problem of preserving common resources (see e.g., Hardin, 1968). Many natural resources (e.g., energy, oil, water, fish, etc.) can be regarded as scarce collective resources that should be consumed sparingly in order to prevent them from becoming depleted. In such situations, people may face the dilemma that despite the collective’s interest to restrict consumption, it may be in their personal interest to consume excessively. This dilemma of whether or not to restrict consumption of scarce resources is generally referred to as the common resource dilemma. Large-scale environmental problems such as over-fishing, global warming, and pollution have all been identified as social dilemmas. Such dilemmas are not restricted to such large-scale settings, however. To give just one example, consider the dilemma that employees face in balancing their own goals with the demands of the organization (e.g., organizational citizenship behavior). The main challenge in social dilemmas is how people can be prevented from putting their own interests first. How can people be induced to prevent collective tragedies? The literature has suggested several means to accomplish this goal (see e.g., Kopelman et al., 2002). One of the most extensively studied means to enhance cooperation is to install sanctions, either positive (rewards or bonuses for those who cooperate) or negative ones (punishments or fines for those who defect). Sanctions are relatively straightforward means to increase cooperation, as they basically change the outcome structure of the social dilemma by increasing the attractiveness of cooperation (in the case of positive sanctions) or decreasing the attractiveness of defection (in the case of negative sanctions). Indeed, although some exceptions have been published (e.g. Gneezy and Rustichini, 2000 and Mulder et al., 2006), the general picture emerging from earlier research is that sanctions – both positive and negative – can effectively increase cooperation (e.g., Andreoni et al., 2003, Balliet et al., 2011, McCusker and Carnevale, 1995, Wit and Wilke, 1990, Yamagishi, 1986 and Yamagishi, 1988). Whereas earlier research has repeatedly shown that sanctions – both rewards and punishments – can be effective in promoting cooperation, another critical question has received less attention, namely: How do those responsible for administering sanctions make their sanctioning decisions? More specifically, how do they determine who to sanction and how high these sanctions should be? Addressing this question is important, if only for the obvious reason that sanctions can only show their effects if someone decided to administer them. Governments need to decide to impose sanctions on their citizens; managers in organizations need to decide to give their employees bonuses, etcetera. So how do those in charge determine such sanctioning decisions? This is the question we aim to answer in the present paper.

نتیجه گیری انگلیسی

The results of Study 2 again corroborate our reasoning. The data are in line with our idea that third-parties also use the equal division rule as a benchmark for their decisions to reward, but only under environmental certainty. More specifically, under resource size certainty they strongly rewarded group members who harvested an equal share or less from the common resource, whereas group members harvesting more than an equal share received relatively small rewards5 (Hypothesis 4). By contrast, under resource size uncertainty we found that the relationship between harvests and rewards was different: the more group members had harvested, the less they were rewarded (Hypothesis 2). Furthermore, we found that the predicted interaction effect on rewards was only mediated by positive affect (and not by negative affect). By demonstrating this, we have shed some first light on the psychological processes underlying third-parties’ decisions to reward.