هدایت کسب‌وکارهای خانوادگی: به سمت درک نتایج تعهد

با استفاده از منابع تعهد سازمانی و مرشدگری، این مقاله به رابطه بین مرشدگری و تعهد سازمانی در زمینه کسب‌وکار خانوادگی می‌پردازد. در حالی که ارتباطی شفاف بین مرشدگری و تعهد سازمانی در منابع گسترده‌تر وجود دارد، این رابطه در کسب‌وکارهای خانوادگی پیچیده‌تر می‌شود. در این مقاله، استدلال‌هایی مطرح می‌کنیم و پیشنهادهایی می‌دهیم که مرشدگری در شرکت‌های خانوادگی منتج به نتایج متفاوت در تعهد بسته به وضعیت خانوادگی دوگانه اعضاء می‌شود. در حالی که مرشدگری اغلب با تعهد عاطفی ارتباط دارد، پیشنهادهای‌مان باعث تعمیم نظریه با این پیشنهاد می‌شود که روابط مرشدگری اختصاصی در شرکت‌های خانوادگی می‌توانند تعهد مستمر و هنجاری را در بسیاری از موقعیت‌ها پرورش دهند. پیشنهادهایی ناظر بر مرشدگری و وجوه مختلف تعهد سازمانی ارائه می‌شود. کاربردهای آتی برای مدیریت منابع انسانی و این نظریه بررسی می‌شود.

تعهد سازمانی ملاحظه‌ای اساسی برای مدیریت منابع انسانی است زیرا کارمندان متعهد توجیه‌پذیرتر، مجریانی بهتر، شهروندان سازمانی بهتر هستند و کمتر احتمال دارد سازمان را ترک کنند (برای مثال، Allen, Bryant, & Vardaman, 2010؛ Allen & Meyer, 1996; Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). تعهد سازمانی پیوند روان‌شناختی بین کارمندان و سازمان‌شان است که با پذیرش و پشتیبانی قوی اهداف و ارزش‌های سازمان‌، تمایل به تلاشی قابل ملاحظه از طرف سازمان و تمایل شدید به حفظ عضویت در سازمان توصیف می‌شود ((Meyer & Allen, 1991; Mowday, Steers, & Porter, 1979. با مفهوم‌سازی گسترده سه‌مولفه‌ای، تعهد یعنی حس تمایل کارمند (عاطفی)، الزام (هنجاری) و نیاز به ماندن در سازمان (تداوم). سازمان‌هایی که تعهد سازمانی را پرورش می‌دهند عمدتاً ترک‌کار کارمند را کاهش می‌دهند و هزینه‌های منابع انسانی‌شان را بهتر کنترل می‌کنند (برای مثال Allen & Shanock, 2013; Jaros, 1997; Meyer & Allen, 1991). تحقیقات نشان می‌دهند روشی مهم که باعث پرورش تعهد در سازمان‌ها در میان کارمندان می‌شود مرشدگری است (برای مثال Donaldson, Ensher, & Grant-Vallone, 2000; Payne & Huffman, 2005; Scandura, 1997). مرشدگری زمانی اتفاق می‌افتد که کارمند ارشد و باتجربه‌تر (مرشد) منفعت عملی در پشتیبانی و ارتقاء کارمند کم‌تجربه‌تر (تحت حمایت) دارد و جهت‌گیری و بازخورد ناظر بر طرح‌های حرفه‌ای و توسعه شخصی فراهم می‌کند (Allen, Eby, Poteet, Lentz, & Lima, 2004; Eby, Allen, Evans, Ng, & Dubois, 2008; Kram, 1988; Ragins & Kram, 2007). مرشدها از شاگردها به دو شکل پشتیبانی می‌کنند: حرفه‌ای و روانی‌اجتماعی (Higgins & Kram, 2001). کارکردهای پشتیبانی مرتبط با شغل شامل حمایت مالی، مربی‌گری، مواجهه، دیدارپذیری، محافظت و به چالش کشیدن تکلیف‌های کاری است (برای مثال Allen et al., 2004; Ghosh & Reio, 2013; Holt, Markova, Dhaenens, Marler, & Heilmann, 2016; Kram, 1988). کارکردهای پشتیبانی روانی‌اجتماعی باعث ارتقاء حس شایستگی، هویت و اثربخشی کارمند به واسطه پذیرش، تایید، مشاوره، رفاقت و مدل‌سازی نقش می‌شود (برای مثال Dougherty & Dreher, 2007;؛ Dreher & Ash, 1990; Kram, 1988; Russell & Adams, 1997). در مجموع، پشتیبانی مرشدگری به شاگردها کمک می‌کند تا ترفیع بگیرند، حقوق بهتر داشته باشند و از شغل و حرفه‌شان راضی‌تر باشند (Allen et al., 2004). به ازاء این منافع، تحقیقات نشان می‌دهند شاگردها با تعهد به سازمان تلافی می‌کنند (Allen & Shanock, 2013; Ensher, Thomas, & Murphy, 2001; Mullen, 1994). باری، اطلاعات کمی درباره روش‌هایی وجود دارد که در آنها مرشدگری بر تعهد در شرکت‌های خانوادگی تاثیرگذار است. به خصوص، تاثیرگذاری متمایز روابط مرشدگری بر کارمندان متعلق به خانواده و غیر خانوادگی ناشناخته مانده است. نظریه تبادل اجتماعی (SET) زیربنای بسیاری از منابع مرشدگری است (برای مثال Ensher et al., 2001; Payne & Huffman, 2005; Settoon, Bennett, & Liden, 1996; Young & Perrewe, 2000). نظریه تبادل اجتماعی استدلال می‌کند که اعتماد، وفاداری و روابط متقابل در طی زمان به واسطه قواعد و هنجارهای دوجانبه مذاکره شده ایجاد می‌شوند (Cropanzano & Mitchell, 2005). به این ترتیب، SET عمدتاً تاکید دارد که سازمان نظامی اجتماعی است که در آن فعالان برخوردی مطلوب به ازاء رفع الزامات دریافت می‌کنند (Blau, 1964; Gouldner, 1960; Homans, 1958). مرشدگری درباره تبادلات اجتماعی پیچیدگی خاصی در زمینه شرکت‌های خانوادگی به خود می‌گیرد. تصدیق شده است که شرکت‌های خانوادگی با توجه به ادغام خانواده و عمر کسب‌وکار اختصاصی هستند (Habbershon & Williams, 1999). تقاطع خانواده و کسب‌وکار تعاملات پیچیده ایجاد می‌کند که در آسیب دندان «رابطه بین مرشدگری و تعهد سازمانی اهمیت زیادی می‌گیرد. وضعیت متمایز کارمندان متعلق به خانواده و کارمندان غریبه در این شرکت‌ها تبادلات اجتماعی را پیچیده می‌کند و تحقیقات نشان می‌دهند کارمندان غریبه ممکن است حتی با جانبداری دوسویه شیوه‌های منابع انسانی (HR) با برخورد غیربرابر در ترفیع، ارزیابی عملکرد و حقوق و مزایا مواجه شوند (Verbeke & Kano, 2012). اگرچه تحقیقات نشان می‌دهند شرکت‌های خانوادگی اغلب با نظام‌های تبادل تعمیم‌یافته توصیف می‌شوند که در آن مزایا به صورت غیرمستقیم به واسطه موفقیت طولانی مدت به دست می‌آید (Barnett, Long, & Marler, 2012; Long & Mathews, 2011)، کارمندان غریبه اغلب تابع برخورد غیرمنصفانه بدون دریافت مزایای بلندمدت هستند که در دسترس اعضاء خانواده است (Barnett & Kellermanns, 2006; Dyer, 2006). اگرچه کارمندان غریبه نقشی حیاتی در موفقیت شرکت‌های خانوادگی ایفا می‌کنند (Chrisman, Chua, & Litz, 2003; Chua, Chrisman, & Sharma, 2003)، اغلب فرصت‌های پیشرفت را با توجه به اولویت اعطا شده به اعضاء خانواده رد می‌کنند (برای مثال Chrisman, Memili, & Misra, 2014; Jaskiewicz, Uhlenbruck, Balkin, & Reay, 2013). در نتیجه، اعضاء خانواده اغلب در جایگاه‌های اجرایی برتر در شرکت‌های خانوادگی هستند، در حالی که مدیران غریبه فعالیت‌های روزمره را اجرا می‌کنند (Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). در نتیجه این برخورد غیرمنصفانه و جانبداری دوسویه، کارمندان غریبه اغلب خودشان را اعضاء خارج از گروه می‌دانند که تحت عنوان «شهروندان درجه دوم» در مقایسه با اعضاء خانواده تلقی می‌شوند (Dyer, 2006, p. 264؛ علاوه بر این، Barnett & Kellermanns, 2006 را ببینید). این ادراک جایگاه خارج از گروه می‌تواند منتج به کاهش تعهد سازمانی در میان اعضاء غریبه شود (Masterson, Lewis, Goldman, & Taylor, 2000). به صورت جایگزین، اعضاء خانواده نیز ادراکی متفاوت از عنوان خود دارند، به این ترتیب ممکن است آنها ترغیب شوند خود را صاحب استانداردهای غیرمنصفانه در مقایسه با اعضاء غریبه تلقی کنند (Lansberg, 1989; Van der Heyden, Blondel, & Carlock, 2005) یا وقتی مالکان خانوادگی با آنها رفتار نوع‌دوستی دارند نیازی به مقابله به مثل ندارند (Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz, 2001). با تفاوت‌های ذاتی بین نقش‌ها و جایگاه‌های اشغال شده توسط کارمندان متعلق به خانواده و غریبه، پشتیبانی مرشدگری فراهم شده توسط (و برای) هر گروه باید فرق کند، و بنابراین تاثیراتی متغیر بر تعهد دارد. با توجه به انحصاری بودن روابط مرشدگری در شرکت‌های خانوادگی، SET در بررسی مرشدگری و تعهد سازمانی در زمینه شرکت‌های خانوادگی سودمند است. با استفاده از بینش‌های SET (Cropanzano & Mitchell, 2005)، این مقاله دوباره به کمبود توجه به مرشدگری در زمینه شرکت‌های خانوادگی با نگاهی به تاثیرات مرشدگری بر تعهد سازمانی می‌پردازد. برای انجام این کار، این مقاله مشخص می‌کند چگونه مرشدگری توسط مرشدهای متعلق به خانواده و غریبه به سطوح مختلف تعهد عاطفی، هنجاری و تداوم برای شاگردان متعلق به خانواده و غریبه می‌شود. برطبق این ایده که مرشدگری منتج به نتایج متفاوت تعهد سازمانی بسته به وضعیت خانوادگی مرشدها و شاگردها می‌شود، پیشنهاداتی برای دوگانه‌های مرشدگری در شرکت‌های خانوادگی فراهم می‌کنیم. برای مثال، نظریه‌پردازی‌مان نشان می‌دهد که کارمندان غریبه ارشاد شده توسط اعضاء خانواده سطوح بالاتری از تعهد عاطفی را نشان می‌دهد، در حالی که اعضاء خانواده ارشاد شده توسط اعضاء غریبه ممکن است سطوح بالاتری از تعهد تداوم نشان دهند. دستاورد این مقاله برای منابع ادغام تحقیقات مرشدگری و تعهد سازمانی با منابع موجود شرکت‌های خانوادگی و بیان مفاهیم ضمنی منابع انسانی است.